Teamübergreifende Abstimmung – Welche Entscheidungsprozesse nutzen Communities of Practice?

Konsent harmoniert sehr gut mit Selbstorganisation von Teams und den Scrum-Prinzipien transparency, inspect and adapt.

Foto: Gaby Stein – pixelio.de

Von Birgit Mallow

In Teil I habe ich Repräsentanten-Konstrukte beschrieben, über die sich viele agile Teams abstimmen. Neben dem Scrum of Scrums (SoS) haben sich Communities of Practice (CoP) bewährt, in denen sich Team-Vertreter mit gleichen Themen treffen. Inhaltlich geht es dabei um Erfahrungsaustausch sowie die Klärung von Abhängigkeiten oder die Abstimmung von Themen, die potentiell für alle Teams von Interesse sind.

Entscheidungsprozesse in CoPs

Die Art und Weise, wie in den CoPs gearbeitet wird und vor allem wie Entscheidungen getroffen werden, kann in selbstorganisierten CoPs ganz unterschiedlich sein. Nach meiner Erfahrung ist das praktizierte Verfahren nicht unerheblich für die Effizienz eines CoPs und die Zufriedenheit aller Beteiligten. Dazu zählen natürlich auch die agilen Teams, die ihre Vertreter in die CoPs entsenden.

Manche CoPs starten mit dem Anspruch, Entscheidungen nach dem Konsens-Prinzip zu treffen.

Das heißt, es wird gemeinsam diskutiert und überlegt mit dem Ziel, eine Lösung zu finden, die alle Team-Vertreter befürworten. Die gute Absicht dabei: Die Lösung soll möglichst die Beste und zugleich möglichst die Beste für alle Teams sein, die von der Entscheidung betroffen sind. Gründe für das Vorgehen können auch sein, dass die agile Arbeitsweise generell noch in der Einführung und für viele Mitarbeiter relativ neu ist; vielleicht kennen sich auch die Team-Vertreter noch nicht so gut und wollen sich in der Startphase des CoP erstmal freundlich „beschnuppern“. Auch die Unternehmenskultur spielt eine Rolle. In manchen Organisationen ist es „guter Ton“, Konflikte zu vermeiden; in anderen Organisationen wollen die Team-Vertreter aber auch in ihren Teams und im CoP eine Harmonie erzeugen, die sie im übrigen Unternehmensalltag bisher eher vermissen. In der Praxis führt Konsens-Prinzip nach meiner Erfahrung meistens nicht zur besten, sondern – wenn überhaupt – zur zweit- oder drittbesten Lösung. Es passiert das, was wir aus vielen Gremien kennen: Da werden faule Kompromisse ausgehandelt oder aus Harmoniebedürfnis vorschnell wichtige Argumente aufgegeben. Oder es wird eben endlos diskutiert, weil immer irgend einem Team-Vertreter noch ein Aspekt einfällt, der vor der finalen Entscheidung zu behandeln wäre. Diese Strategie eignet sich nicht nur für die fast endlose Suche nach der besten Lösung, sondern auch zum geschickten Blockieren des gesamten CoPs. Für die Teams, die darauf warten, dass ihr Vertreter eine Entscheidung mitbringt, ist das natürlich unbefriedigend.
Es gibt sicher CoPs, die mit Konsens sehr gut zurechtkommen. Auch kann ein erfahrener Scrum Master als Moderator das CoP bei der Konsens-Findung mit Fragen, Spiegeln des Diskussionsverlaufs und mit Time-Boxing gut unterstützen. Ein wirklich guter Scrum Master wird das CoP aber schnell davon überzeugen, dass Konsens nicht der beste Weg ist.

Auch weit verbreitet ist die demokratische Abstimmung

In der Diskussion werden Sichtweisen und Argumente ausgetauscht und schließlich wird mit einer Mehrheit die Lösung gekürt. Die Entscheidung basiert also auf den Interessen und Sichtweisen der Mehrheit. Meistens ist die demokratische Abstimmung schneller bewerkstelligt als eine Konsensfindung. Für viele Teams ist das ein gutes Vorgehen.
Zur Schieflage kommt es aber, wenn wichtige Argumente einzelner Team-Vertreter zu wenig Gehör finden. Möglicherweise ist ja auch nur eine Minderheit der Teams von den negativen Konsequenzen einer CoP-Entscheidung betroffen. Manche CoPs führen deshalb zusätzlich das Veto-Prinzip ein. Wer gravierende Bedenken gegen einen Vorschlag hat, kann einen Mehrheitsentscheid mit seinem Veto verhindern. Das führt dann im CoP entweder zur Blockade oder zu einer erneuten Diskussion bis mehrheitsfähige neue Lösung entwickelt ist. Und es gibt auch das Phänomen, dass geschickte Team-Vertreter im Vorfeld in bilateralen Gesprächen die erforderlichen Mehrheiten schmieden, um ihren Vorschlag im CoP durchzusetzen. Das ist dann zwar „politisch geschickt“, aber für das CoP sowie alle betroffenen Teams nicht unbedingt nützlich. Und selbst wenn der Vorschlag objektiv sachlich ein sehr guter war, besteht die Gefahr, dass sich die Team-Vertreter und Teams der überstimmten Minderheit hintergangen fühlen.
Auch beim Einsatz demokratischer Abstimmung ist es also hilfreich, wenn CoPs durch einen erfahrenen Scrum Master moderiert werden, der zu Fairness, Ehrlichkeit und Transparenz anhält.

Derzeit noch nicht so weit verbreitet, aber generell sehr nützlich für effektive Gremienarbeit ist das Konsent-Prinzip

Deshalb ermutige ich Teams und CoPs gerne dazu, dieses Verfahren für sich auszuprobieren. „Teamübergreifende Abstimmung – Welche Entscheidungsprozesse nutzen Communities of Practice?“ weiterlesen

Teamübergreifende Abstimmung – Wie läuft Abstimmung in agilen Organisationen mit vielen Teams?

Agile Vorgehensweisen, insbesondere Scrum, haben sich auf der Teamebene bewährt. Aber wie kann die teamübergreifende Abstimmung gut gestaltet werden?

Foto: Quelle Pixabay

Von Birgit Mallow

Agile Vorgehensweisen, insbesondere Scrum, gehören mittlerweile zum professionellen Standard in der Software-Entwicklung. Die meisten Unternehmen haben mindestens auf Teamebene Erfahrung damit gesammelt und viele haben dabei Erfolge erlebt. Der logische nächste Schritt ist dann die agile Skalierung: Das kann zum einen bedeuten, dass mehrere agile Teams gemeinsam an einem großen Software-Produkt arbeiten. Zum anderen setzen viele Unternehmen aber auch immer mehr Teams auf, die eigenständig an „ihrem“ Produkt arbeiten. Generell gilt: Alle Mitglieder eines Teams sind durch optimierte Kommunikation auf demselben Wissensstand. Arbeiten allerdings viele Teams parallel, können nicht mehr alle direkt miteinander sprechen; das wäre viel zu zeitaufwändig und ineffektiv. Da aber die direkte persönliche Kommunikation ein elementares Prinzip der agilen Vorgehensweisen ist, nutzen wir Konstrukte aus Repräsentanten.

Scrum of Scrums (SoS)
Bei der Skalierung von Scrum über mehrere Teams wird häufig das Konstrukt Scrum of Scrums (SoS) eingesetzt: Jedes Team entsendet in ein SoS-Abstimmteam ein Mitglied. Dieses SoS-Team tagt i.d.R. täglich, am besten direkt nach dem Daily Scrum (StandUp-Meeting), das alle agilen Teams parallel abhalten. Im SoS berichten sich die Teamvertreter anschließend, an was ihre Teams zuletzt gearbeitet haben, was als nächstes geplant ist und welche Hindernisse sie aktuell sehen. Hier kommen vor allem die Themen zur Sprache, die teamübergreifend von Interesse sind und evtl. abgestimmt werden müssen, bspw. weil alle von einer Architekturentscheidung betroffen sind oder Abhängigkeiten in der Entwicklung entdeckt wurden.
SoS werden i.d.R. zur Abstimmung von Teams genutzt, die gemeinsam an einem Produkt arbeiten.

Community of Practice (CoP)
Bei sehr großen Projekten oder in großen agilen Organisationen finden sich zusätzlich zu den (produktbezogenen) SoS oft noch sogenannte CoPs (Communities of Practice). Die Mitglieder sind Teamvertreter mit jeweils gleichem Thema und Interesse. In der Praxis werden oft CoPs für Architektur, Test/QS, Datenstrukturen gebildet, aber auch für die Product Owner und Scrum Master der Teams. CoPs bilden sich häufig auch in den Unternehmen, in denen Teams parallel an eigenen Produkten arbeiten. Ziel ist dann i.d.R. der Wunsch, teamübergreifend voneinander lernen und Synergien nutzen zu können. CoPs werden in Unternehmen z.T. aber auch eingesetzt, um generell dem Thema „Agilität“ im Unternehmen ein Forum zu geben. „Teamübergreifende Abstimmung – Wie läuft Abstimmung in agilen Organisationen mit vielen Teams?“ weiterlesen

Wie man das Inzestsystem der Deutschland AG aufbricht #Unternehmensdemokratie

… Die Netzökonomie sollte schon mit intelligenteren Methoden gesteuert werden. “Meine Vision ist, dass die Welt der Arbeit um einen zukunftsfähigen Akteur reicher wird. Dieser Akteur ist das Individuum. Bisher gibt es nur die Unternehmer oder das Management mit Kontrollrechten und die Gewerkschaften oder Betriebsräte mit Schutzrechten. Das Individuum als Subjekt spielt in der Arbeitswelt noch kaum eine Rolle. Der einzelne Mitarbeiter wird entweder geschützt oder kontrolliert – als Objekt. Das ist Entmündigung. Gleichzeitig gibt es neue Impulse für die Mitbestimmung des Individuums. Die ersten Wissenschaftler diskutieren die Verankerung von individuellen Freiheitsrechten des Arbeitnehmers im Grundgesetz, zum Beispiel auf Meinungsfreiheit im Unternehmen. Damit diese Entwicklung eine Dynamik entfaltet, muss der gesetzliche Rahmen angepasst werden, der immer noch sehr betriebszentriert ist. In der Realität wird es den klassischen Betrieb immer seltener geben”, erläutert der Personalexperte. Unternehmen werden über die zunehmende Vernetzung räumlich und zeitlich entgrenzt – das gilt für Produktion und Dienstleistungen.

Die Wertschöpfung endet nicht mehr an den Grenzen des Betriebes, sondern verbindet eine Vielzahl von Unternehmen. “In Prozess-, Projekt-oder Community-Organisationen hecheln die Betriebsräte hinterher, weil sie ihren Platz in diesen Strukturen nicht mehr finden. Wandelt sich der Betriebsrat möglicherweise in der digitalen Ära zum Shop Stewart nach dem angelsächsischen Modell, also zu einem Berater und Coach von souveränen Individuen? Manager wie Betriebsräte verlieren an Macht. Wie will man das Home Office kontrollieren? Hier wird die Eigenverantwortung des Einzelnen gestärkt”, betont Sattelberger. Es verwundert mich nicht, warum sich Gewerkschaften, Betriebsräte und Arbeitgeberverbände in ihrem Widerstand gegen dezentrale Arbeit so einig sind. …

Fundstelle: Wie man das Inzestsystem der Deutschland AG aufbricht #Unternehmensdemokratie

„Wer aber ein Netzwerk orchestrieren will, braucht einen Diplomaten.“

… In einer Wissens- und Innovationsökonomie werden gerade diejenigen Tätigkeiten immer wichtiger, die gerade nicht vollständig beschreibbar sind. Für die es den Menschen braucht: sein Wissen, sein Können, seine Exzellenz. Das wird entscheidend. Und das betrifft immer mehr auch vermeintlich einfache Tätigkeiten auf dem Shopfloor. Auch hier gewinnt das Individuum mit seinem unverwechselbaren Profil an Qualifikation und Können an Bedeutung. Das Wissen um die Erledigung einer Aufgabe wird also nicht in diese hineindesignt, sondern liegt in den Köpfen der Mitarbeiter. Das ist die humane Alternative, auch zum Circle-Unternehmen: eine Arbeitswelt, in der das Individuum mit seinem Können im Mittelpunkt steht.

Mit neuen Formen sozialer Organisation experimentieren

Für die Koordination der Netzwerke, in denen Arbeit und Wertschöpfung geschieht, führt Kornberger genau eine solche Figur ein, und hier wird das Buch auch wieder richtig gut. Zwar kenne die Netzwerkökonomie keine sichtbare Hand mehr, das bedeute aber nicht, dass so etwas wie Management obsolet würde, sagt Kornberger. Und bietet für die Funktion des Netzwerkmanagers den Diplomaten als alternative Denkfigur an: Den Diplomaten als jemand, „der Beziehungen zwischen Systemen mit Eigensinn und -logik auslotet“ und zwischen Akteuren mit divergierenden Interessen vermittelt: „Wer ein Fließband optimieren will, braucht einen Ingenieur. Wer aber ein Netzwerk orchestrieren will, braucht einen Diplomaten.“

Richtig liegt der Autor auch mit seiner Vermutung, dass sich neue Formen des Austausches beziehungsweise der Korrespondenz entwickeln, „in denen Elemente des Marktes und der Hierarchie neue Hybride bilden“ und „Menschen mit neuen Formen sozialer Organisation experimentieren“. Es wird bereits experimentiert. Und es wird weiter experimentiert und kombiniert werden. Ein Manager wird sich dann nicht mehr zurechtfinden.

FundstelleEnde einer Zeitreise – Management Reloaded: Plan B – das neue Buch von Martin Kornberger, eine Rezension von Winfried Kretschmer

Die Abschaffung des Bargelds und die Folgen …

Ich möchte meinen ersten Artikel Der Weg in die totale Kontrolle … nun mit einem Interview mit Herrn Häring  fortsetzen. Nachdem wir zuerst einiges Persönliches erfahren, geht er auf die Frage ein, was denn das Bargeld in der Geldbörse vom Giralgeld auf dem Konto unterscheidet:

Bargeld ist das einzige gesetzliche Zahlungsmittel, also das einzige Geld. Das, was ich auf dem Konto habe, ist nur ein Guthaben, das rechtlich eine Schuld der Bank an mich.

Herr Häring hatte in Frankfurt Mitte große Probleme, 15.000 € Bargeld auf einmal abzuheben. 10.000 € wäre einfach gegangen. Erst bei weiterem Insistieren und Befragungen war man bereit, das Geld herauszugeben. Also: Giralgeld ist eben nicht so gut wie Bargeld.

Wenn das Bargeld verschwinden sollte und durch ein reines digitales Giralgeld ersetzt wird, wenn nur noch mit EC- oder Kreditkarte bezahlt werden kann, führt dieser neue „Service“ direkt in die Diktatur. Ein gesperrtes Konto wäre ein Aussperren aus der Gesellschaft an sich. Wer würde diesen Mechanismus kontrollieren? Wer würde bestimmen, wen es trifft – und vor allem warum?

Wer den Versuch unternimmt, 2016 die vom Staat geforderte GEZ-Gebühr in bar bezahlen zu wollen, wird feststellen, dass eben dieser Staat sein einziges offiziell anerkanntes Zahlungsmittel – Bargeld – nicht mehr bereit ist, selber anzunehmen. Was geht hier vor?

Befinden wir uns schon auf dem Weg in eine digitale Diktatur? Wer das Bargeld abschaffen möchte, ist kein Freund der Demokratie, so das Fazit von Herrn Häring.

Leseempfehlung: Mit kollektiver Intelligenz die besten Lösungen finden

Siegfried Schrotta
Siegfried Schrotta

Es gibt eine neue kleine Schrift von Siegfried Schrotta, der zusammen mit Erich Visotschnig das Systemische Konsensieren erfunden hat (siehe das SK-Prinzip), die sich damit beschäftigt, wo die Fehler in unseren demokratischen Entscheidungsverfahren liegen, und was getan werden kann, um zu besseren Lösungen für Alle zu kommen.

Herr Schrotta zeigt auf, dass in der Art und Weise, wie wir abstimmen, viel Potential verloren geht und meist die falschen Lösungen auf den Weg gebracht werden.

Wenn mehrere Lösungen zur Entscheidung anstehen, dann gewinnt häufig genug eine Lösung mit viel Ablehnungspotential bei allen anderen Teilnehmern, da dieses nicht visibel würden. Seine erste Empfehlung ist daher, pro Lösung eine Stimmabgabe einzuholen. So würde schnell sichtbar, welche der vorgeschlagenen Lösungen den geringsten Widerstand während der Einführung erwarten ließen.

Weiter in der Erstveröffentlichung: Leseempfehlung: Mit kollektiver Intelligenz die besten Lösungen finden

Design Beeing …

Foto: Markus Bäcker – pixelio.de

Die Muschel liegt im fließenden Wasser und filtert Nahrung aus dem klaren Strom. Tagein, tagaus. Ihr Leben ist frisch und reich. Da wird sie eines Tages verletzt. Ein Fremdkörper drang in sie hinein. Sie wird von Schmerzen überflutet, die so stetig wie der Strom in ihr fließen. Sie versucht, den Fremdkörper durch einen Perlmuttüberzug zu isolieren und unschädlich zu machen. Schmerzwellen auf Schmerzwellen. Langsam wächst eine Perle heran, wunderschön. Bei aller Schmerzverzerrung beginnt die Muschel, sich an ihrem entstehenden Lebenswerk zu freuen. „Gott will, dass Muscheln Perlen erschaffen!“, denkt sie und sieht ihr Leben erfüllt. Wenn sie an der Wunde einst stirbt, war das gerade ihr Lebenssinn.

Wir Menschen sehen das ähnlich. „Gott will, dass der Mensch nach Leibeskräften schuftet.“ So legen die Herrschenden die Bibel aus. Ich zitiere aus meinem Buch:

Wenn ein Mensch Glück hat, wächst er bei liebenden Eltern auf und hat eine frohe Kindheit. Da wird er eines Tages planmäßig verletzt, was er gar nicht merkt, weil die Eltern ihm zur Ablenkung eine Schultüte schenkten. Daraus werden bald Prüfungen und Stufen, schließlich Shareholder-Value und Globalisierung. Er versucht, die Verletzungen durch einen Überzug zu isolieren. Überzüge sind: Karrieren, Werke, Kunst, Siege. Langsam wachsen glänzende Überzüge über die Verletzungen. Sie sehen wunderschön aus. In allem Schmerz beginnt der Mensch darin die Erfüllung seines Lebens zu sehen… Wenn er einst stirbt, weiß er wofür. Oder weswegen. Gott wollte den Glanz.

Gefunden auf Gunter Duecks omnisophie-Seite: Design Being! Über proaktive Lebensgestaltung und Design Thinking

Commoning: eine andere Art des gemeinsamen Lebens und Handelns

… Gegenwärtig kann Commons – dieser Begriff ist inzwischen auch im Deutschen gebräuchlich – als ein auf Gleichberechtigung und Selbstorganisation basierendes Konzept verstanden werden, das im Widerspruch zur kapitalistischen Warenlogik steht (vgl. Meretz 2014a). Anstelle des Tausches von Waren wird auf freiwillige Beiträge gesetzt. Auch die im Kapitalismus verbreitete Trennung von Reproduktions- (also Sorge- und Pflegetätigkeiten für andere Menschen und die Natur) und Produktionstätigkeiten sowie von Produktions- und Nutzungsprozessen finden dabei keine Entsprechung: So geht es beispielsweise in urbanen Commons-Gärten in der Regel nicht um die Produktion von Lebensmitteln für den späteren Verkauf, sondern neben der ökologischen Produktion auch um gemeinsames Kochen, Essen und Feiern. Das soll nicht heißen, dass in Commons-Projekten weder Tausch noch besagte Trennungserscheinungen eine Rolle spielen. Allerdings funktionieren Commons primär nach einer anderen Logik: Beide Aspekte sind nicht funktional und werden eher aus dem Außen der kapitalistischen Welt hineingetragen.

Wir möchten betonen, dass es keine allgemeingültigen Patentrezepte gibt, Commons gemeinsam zu organisieren. Wir gehen davon aus, dass sich die Weisen und Regeln in den verschiedenen Zeiten und Kontexten an die Bedürfnisse der involvierten Menschen anpassen und sich daher unterscheiden. Trotzdem lassen sich Gemeinsamkeiten aufzeigen. In diesem Zusammenhang ist wichtig zu klären, dass es sich beim Commoning nicht einfach um den Umgang mit kollektivem Eigentum handelt, sondern um einen Bruch mit der Exklusionslogik des Eigentums. Anstatt andere mit den Mitteln des abstrakten Rechts auszuschließen (Eigentum), geht es bei Commons um die tatsächlichen, physischen (und potenziell inkludierenden) Verfügungsmöglichkeiten (Besitz). Wesentlich ist hier die Ausrichtung auf die Bedürfnisse der an Commoning-Prozessen Betroffenen beziehungsweise an ihnen Teilhabenden.(1)

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Rezension: Agile Unternehmen – nur was sich bewegt, kann sich verbessern

Valentin Nowotny
Valentin Nowotny

Ich bin in den Genuss eines weiteren, hervorragenden Buchs zum Thema Agilität und neues Führen gekommen. Weiter empfehlen kann ich das AGILE UNTERNEHMEN (auf Amazon) besonders allen Einsteigern in die Thematik, denn auf umfangreichen 391 Seiten bietet dieses Sachbuch alle Perspektiven des agilen Arbeitens. Aber auch Jenen, die sich schon auf den Weg gemacht haben und weitere Anregungen benötigen, zudem auch den noch Skeptikern, denn hier ist sehr viel über die Vorteile selbstbestimmten Wirkens sowie dem schnellen Reagieren auf Planabweichungen zu erfahren. Wobei der Autor Valentin Nowotny (Xing-Profil) gerade auch das zu detaillierte Planen neben vielen alten Managementwerkzeugen möglichst auf die Müllhalde geworfen wissen möchte.

Weiter in der Erstveröffentlichung auf Forum Agile Verwaltung

Business Cases sind schädlich …

… Die Welt ist für uns Menschen nicht vorhersagbar. Es bestehen trotzdem immer wieder Bestrebungen diesen Fakt zu ignorieren, weil wir nicht gelernt haben mit Unsicherheit umzugehen. Wir sehen etwas Schlechtes in Unsicherheit, sprich, wir sehen nur die eine Seite der Medaille. Damit habe ich bislang aber nur aufgedeckt, dass Business Cases an sich, wie sie im heutigen Geiste der Menschen gesehen werden, nutzlos sind. Ich habe noch nicht dargelegt, dass sie gar schädlich sind. Damit gehen wir den dritten Schritt.

Business Cases zerstören die Kreativität und damit das Schaffen von Neuartigem. Nicht nur, dass Zeit für etwas Nutzloses verwendet wird, die man mit dem Rechnen von Business Cases verbringen muss, im Geiste das Ergebnis zu erhalten. Nein, alleine das Denken in Business Cases lässt keinen Raum für Neuartiges. Damit zerstören sie aber auch die eigentlichen Mehrwerte, die Unternehmen erschaffen könnten und damit dann auch die Potentiale, die Unternehmen haben könnten.

Zur Untermauerung dieser These möchte ich auf ein „Business Cases sind schädlich …“ weiterlesen