Zukunftsfähigkeit: Es reicht nicht, zu wissen

Wer mutig ist und an der Zukunftsfähigkeit arbeitet, ist eingeladen, neu zu denken, neu zu entscheiden und neu zu handeln.

The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence―
It is to act with yesterday’s logic.

Peter Drucker

Wie geht Zukunft? Wie wird man zukuntfsfähig? In Zeiten voller Verunsicherung und Wandel erleben wir in sehr vielen Organisationen neben dem Wunsch nach Erneuerung vor allem eins: Widerstand. Sobald die Unternehmen merken, dass etwas wirklich Neues kommt, kommt eine Liste mit Einwänden.

Mit diesem „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“ Denken kommen wir nicht weiter.

Das mit dem Fisch

Gern wird behauptet, die Mitarbeiter seien schuld, weil sie Widerstand gegen Veränderungen leisten. Doch seien wir mal ehrlich: wie würde jeder von uns reagieren, wenn man uns a) nicht in die Planung der Veränderung einbezieht und b) uns nicht die Rahmenbedingungen schafft, in denen wir uns für die Veränderung begeistern können?

Ein Hund kann die Angst bekanntlich riechen. Ein Mitarbeiter nimmt die Angst seiner Führungskraft genau so sicher wahr. So lange das Management die „wasch mich aber mach mich nicht nass“ Strategie fährt, transportiert es seine eigene Angst in die Kommunikation und ist somit kontraproduktiv für die Veränderung.

„Der Fisch stinkt vom Kopfe her“ – sagt man dazu bei uns im Norden.

Streicheleinheiten

Was in den meisten Veränderungsprojekten zu kurz kommt, ist das Anerkennen des bereits Erreichten. Weil jahrelang propagiert wurde, man müsse nur eine gute Vision haben, guckt kaum einer wertschätzend auf den Status Quo. Zukunftsfähigkeit resultiert ganz sicher nicht aus Innovationen allein, Zukunftsfähigkeit braucht einen Rückgrat, der in der Vergangenheit gebildet wurde.

Und weil nun diese Erkenntnis schon mehrere Köpfe aufgesucht hat, sind zahlreiche neue Methoden entwickelt worden. So arbeitet man zum Beispiel in der Appreciative Inquiry ausschließlich mit dem Blick auf das Gute in der Situation. Zukunftsszenarien werden entwickelt, indem man das Gute noch größer macht, statt auf Mangel und Fehler zu schauen. In der Praxis erleben die meisten diese Art von Fokus als verwirrend, weil wir für so viel Gutes nicht vorbereitet sind und uns anscheinend „Muskel“ im Gehirn fehlen, den Blick auf das Gute zu richten, ohne in die „nicht geschimpft ist Lob genug“ Mentalität zurück zu fallen und somit ist auch das kontraproduktiv für die Veränderung.

Betroffene verantwortlich machen

Früher hieß es „man muss Betroffene beteiligen“. Das führte meistens dazu, dass tonnenweise Kommunikationsmaterial verschickt worden ist. Workshops und Vollversammlungen fanden statt, damit bloß keiner sich beschweren kann, man hätte ihn nicht eingebunden in den Veränderungsprozess.

Was am Ende blieb, wissen wir. Im Durchschnitt sind nur 35% der Veränderungsprojekte erfolgreich. Die Gründe hierfür werden immer wieder untersucht, ohne dass es an dem Ergebnis etwas ändert. Dabei gäbe es so viele Möglichkeiten, Dinge neu anzugehen und eine Veränderung anders zu gestalten als es bisher geschah. Zukunftsfähigkeit wird dabei eine Verwandte von Nachhaltigkeit.

Wie wäre es?

Wie wäre es zum Beispiel, wenn nicht das Management für den Erfolg verantwortlich ist, sondern das gesamte Team? Wenn jeder einen Teil des Unternehmenserfolgs verantwortet, fangen die Gehirne an, anders zu denken. „Was brauchen wir, um erfolgreich zu sein?“ ist eine kraftvolle Frage. Und dann verwandelt sich auch die Rolle der Führungskraft vom „Überbringer der bösen Nachrichten“ zum Rahmengeber, Unterstützer, Coach und Verbündeten. Eine neue Kultur der Veränderungsbereitschaft entwickelt sich.

Die Voraussetzungen dafür sind gut: 84% der deutschen Angestellten sind überzeugt, dass ihre Führungskräfte ihre Arbeit überwiegend richtig machen. Dies ist Ergebnis der repräsentativen Forsa-Studie „Was ist richtig?“, die im November 2015 unter rund 1.000 Mitarbeitern durchgeführt wurde (Quelle: Haufe Akademie). Gleichzeitig ist klar, dass nur Organisationen, die bereits einen bestimmten Level der Entwicklung erreicht haben, mit solchen „Experimenten“ vorankommen.

Inspiration

In einer Zeit, wo die Technik uns immer deutlicher begleitet, wissen wir immer noch nicht, wie viel unseres menschlichen Potenzials ungenutzt bleibt. Wir optimieren Prozesse und Organigramme, erfinden neue Modelle für bereits bekannte Phänomene.

Viele Fragen schwirren im Raum:

  • Wie lange wird es noch Organisationen geben?
  • In welche Richtungen entwickeln sich Unternehmen?
  • Mit welchen Modellen kann man diese Entwicklungen strukturieren und greifbar machen?
  • Wie können wir der Komplexität standhalten?
  • Was können wir tun, um Personen und Organisationen anhand des vorgestellten Modells weiterzuentwickeln?

Wir wissen mittlerweile so vieles über Wandel und Veränderungen, doch aus irgendeinem Grund scheint uns dieses Wissen nicht zu helfen. Vielleicht beschäftigen wir uns mit der falschen Seite der Medaille?

Zukunft Handeln BusinessMusen

Handlungsimpuls

Versuchen Sie, eine wertschätzende Bestandaufnahme Ihrer Organisation in Bezug auf folgende Themen zu machen:

  • Zukunftsfähigkeit
  • Entscheidungsfindung
  • Belohnungssysteme
  • Führungsverständnis
  • Definition von Erfolg
  • Kommunikationsmuster
  • Werte
  • Rolle der Nachhaltigkeit
  • Akzeptiertes Verhalten
  • Lernkultur
  • Stellenwert von Kunden
  • „blinde Flecken“

Wertschätzend heißt, mit Liebe und Achtung zu dem, was bereits da ist. Weil es eine ungewohnte Betrachtungsweise ist, braucht es vielleicht ein paar Anläufe.

Wie geht Zukunft?

Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.

Johann Wolfgang von Goethe

Seit 2014 inspirieren wir als BusinessMusen die Arbeitswelt. Zusammen wissen wir, dass Begeisterung und Inspiration Erfolgsfaktoren im 21. Jahrhundert sind. Wir sehen, wie alte Methoden immer öfter versagen und wie sehr das Neue gebraucht wird. Wer mutig ist und an der Zukunftsfähigkeit arbeitet, ist eingeladen,

  • neu zu denken
  • neu zu entscheiden
  • neu zu handeln

Denn es reicht nicht zu wissen, auf die Umsetzung kommt es an!

Ihre BusinessMusen,
Birgit Dierker und Nadja Petranovskaja

 

Bilderquellen: Unsplash, Wikimedia

Erfolg macht unfair

Die Demokratisierung der Arbeit hat auch etwas mit dem menschlichen Wunsch nach Gerechtigkeit und Fairness zu tun. Wer möchte schon freiwillig übervorteilt, absichtsvoll belogen, beschummelt oder gar betrogen werden? Erfahrungsgemäß ist aber genau das ein Teil des normalen Arbeitslebens. Natürlich nicht für jedermann und -frau, tagtäglich in allen Situationen. Aber es ist etwas, was wir immer wieder beobachten können und was viele schon selbst unangenehm bis leidvoll erlebt haben. Nun veröffentlichten die beiden israelischen Wissenschaftler Amos Schurr von der Ben-Gurion Universität und Ilana Ritov von der Hebräischen Universität Jerusalem im Februar 2016 die Ergebnisse einer Studie, die gerade im Kontext „Arbeit“ zu denken geben.

Gewinnen an sich ist nicht das Problem.
Sondern Gewinnen und Erfolg in einem Kontext von (Verdrängungs-)Wettbewerb. Wer sich erfolgreich gegen andere in einem Nullsummenspiel durchsetzt, läuft Gefahr, nach Abschluss des Wettbewerbs mit höherer Wahrscheinlichkeit unehrlich zu agieren und Fairness aufzugeben. Aus dem Ergebnis der vierten Studie lässt sich schlussfolgern, dass dies an einem gesteigerten Gefühl von Anspruchsberechtigung liegt: Wer sich gegen Konkurrenten durchgesetzt hat, hat aus subjektiver Sicht des Gewinners anschließend eine höhere Berechtigung auf weitere Erfolge.

Die Untersuchung von Schurr und Ritov zeigt einmal mehr, dass es gerade im Zusammenhang von Arbeit zu überdenken ist, inwieweit Konkurrenz und (Verdrängungs-)Wettbewerb ein nützliches Instrument für erfolgreiches Arbeiten sind. Fairness und somit die dringend nötige Kooperation in komplexen Umfeldern wird damit offensichtlich nicht erreicht.

Fundstelle auf Zeuchs Blog Alle Macht für NiemandErfolg macht unfair

Wie wir unsere Welt wahrnehmen und was die SELBSTerkenntnis dabei erreichen kann …

Kühner als das Unbekannte zu erforschen, kann es sein,
das Bekannte zu bezweifeln.

Vera F. Birkenbihl

Vera F. Birkenbihl (RIP) hat mir schon so manche Denkschranke eingerissen. Ich möchte einen weiteren Vortrag von ihr empfehlen, der den denkwürdigen Titel Pragmatische Esoterik – der kleine Weg zum großen Selbst trägt. Sie schafft es mit viel Humor die unterschiedlichen Perspektive der Exoteriker sowie Esoteriker auf unsere Welt auf den Punkt zu bringen. Dabei gibt sie so viele Hinweise, wie unser Leben einfacher gestaltet werden kann, sprich unsere Beziehung zu uns selbst als auch zu unseren Menschen in der Umgebung, besonders auch im beruflichen Kontext.

Besonders gut gefällt mir die Stelle,  dass sie inzwischen anstatt von MEINungen über ANDERungen spreche. Denn das, was Mensch meine, wie es sei, ist ihm meist von Anderen übergeholfen worden. Dabei spricht sie unsere Uni-FORM-ierung / NORM-alsierung durch unsere Kultur genauso wie unser Bildungssystem an. Es verhindere, dass wir unser volles Potential entfalten können.

Des weiteren lernen wir darüber, dass Mensch auf Dauer desto kränker wird, desto weiter er von seinem SELBST entfernt sei, sprich nicht mehr in Resonanz sei [Stichworte: aufgezwungenes Rollenspiel, Fremdbestimmung, geringes Selbstwertgefühl / Selbstliebe].

Vera sagt immer: wenn es nicht gefällt, einfach im Regal liegen lassen. Dann müssen wir uns nicht streiten:

Wieviel Arbeit braucht der Mensch?

Der Titel, zu dem ich hier ein paar Überlegungen vortragen soll, ist gut gewählt, denn er bringt mit nicht mehr als fünf Worten die vollkommene Absurdität unserer Arbeitsverhältnisse auf den Begriff. In früheren Zeiten, als unsere Ahnen noch das zum Leben Notwendige zusammenjagten und -sammelten, war diese Frage leicht beantwortet, wenn sie sich denn überhaupt stellte: Man musste so lange ‚arbeiten‘ bis man satt zu essen hatte. Es wäre vollkommen sinnlos, ja sogar in höchstem Maße existenzgefährdend gewesen, wenn man versucht hätte, ein Mehr zu erwirtschaften durch mehr Arbeit; denn ihr Dasein konnten unsere frühen Vorfahren nur sichern, wenn sie sich ihre Beweglichkeit erhielten, unbehindert von einem Ort zum andern ziehen konnten, um das Lebensnotwendige zu finden. Weder Besitz noch Vorsorge waren dem Selbsterhalt zuträglich. Tragbarkeit, portability, nicht Besitz und Vorrat, war darum der höchste Wert. Jeder Besitz war beschwerlich.

Es wird von  Anthropologen glaubhaft versichert, dass die Jäger- und Sammlerinnen- Kulturen in vorkolonialer Zeit, also bevor ihnen ihr traditionelles Wandergebiet  streitig gemacht wurde, nicht mehr als zwei bis fünf Stunden täglich für ihre Existenzsicherung aufwenden mussten. Die übrigen Stunden des Tages standen für Palaver, Schlaf und Gelage zur Verfügung.

WIEVIEL ARBEIT BRAUCHT DER MENSCH _ Noch in der bäuerlichen, sesshaften Lebensweise ist die Frage danach, wie viel Arbeit der Mensch braucht, offenkundig verrückt. Arbeit braucht man nicht, die hat man, und das einzige was über sie zu sagen ist, ist, dass sie getan werden muss. Arbeit ist nicht Gegenstand des Begehrens, sondern das Mittel, das dazu taugt, sein Dasein zu fristen. Sie ist ein notwendiges Übel oder einfach nur notwendig, und sie wird vom Winter, vom Feierabend und Festtag unterbrochen. Das Gegenstück der Arbeit ist also die Muße. „Wieviel Arbeit braucht der Mensch?“ weiterlesen

Ist Vertrauen rational? Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 4)

Keine Frage: Es gibt ungerechtfertigtes, schlichtweg unvernünftiges Vertrauen. Aber es gibt auch ein hochgradig rationales Vertrauen – ein Vertrauen mit menschlichem Maß.

Dieser Artikel erschien zuerst auf arbeit:morgen

Vertrauen ist ein Sieg der Vernunft – so lautete das Fazit des vorletzten Teils dieser kleinen Serie zu Niklas Luhmanns Buch „Vertrauen – ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität“. Aber stimmt das wirklich? Inwiefern ist Vertrauen, von dem wir mittlerweile gelernt haben, dass es mit enormen Risiken verbunden sein kann, dass es davon lebt über zukünftige Gefahren einfach hinwegzugehen und die eigenen Informationen gnadenlos zu „überziehen“, wirklich vernünftig? Ist es tatsächlich das Mittel der Wahl, für alle, die nicht nur auf der Stelle treten, sondern in schwierigen, in komplexen Situationen weiterkommen wollen? In dieser abschließenden Folge wird es Zeit, Bilanz zu ziehen und zu fragen: Lohnt es sich wirklich auf Vertrauen zu vertrauen – und wenn ja, was sind die tieferen Gründe dafür? „Ist Vertrauen rational? Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 4)“ weiterlesen

Vernetzung statt bürokratisches Zentralisieren …

Die Notwendigkeit, einzelne Tätigkeiten und Funktionen zu professionalisieren, sollte heute nicht mehr in eine formelle funktionale Organisation münden. Ansonsten bilden sich Elfenbeintürme, die sich durch Bürokratie abgrenzen, die Wertschöpfung dadurch behindern und das Unternehmen durch ihre Planungsprozesse erstarren lassen. Besser in die heutige Zeit passen autonome wertschöpfende Einheiten. Die Professionalisierung wichtiger Funktionen lässt sich heute besser durch eine entsprechende digitale Vernetzung der Spezialisten und solcher, die es werden wollen, erreichen.

Warum ich zu dieser Meinung komme, könnt Ihr auf meinem Blog Führung erfahren! nachvollziehen: Spezialisieren ohne zu trennen

Konkurrenz: Wenn Führungspersonen Talente isolieren

Ergebnisse der Forschungen zeigten, dass die Bearbeitung der Aufgabe davon abhing, ob die Führungsperson nach Dominanz strebte und für wie sicher sie ihre Position hielt. Dominanzorientierte Teilnehmer, die sich unsicher fühlten, entschieden eher, dass das besonders begabte Teammitglied alleine für sich arbeiten sollte. Trotz möglicher negativer Folgen für den Gruppenerfolg isolierten dominante Teilnehmer die gut qualifizierten Personen vom Rest der Gruppe.

Gewisse Parallelen im Verhalten von tierischen Alpha-Männchen oder -Weibchen und menschlichen Führungspersonen liegen aslo nahe. Dominanzorientierte Persönlichkeiten, die sich um ihren Machterhalt sorgen, isolieren talentierte Mitarbeiter. Das kann für Betroffene nicht nur frustrierend sein, sondern sich schädigend auf den gesamten Geschäftserfolg auswirken.

Gefunden auf karriere.blog in: Konkurrenzdenken: Die Angst der Führungskräfte

Die digitale Transformation dürfte die Evolution …

 … und unsere Zukunft massiv beeinflussen. Vielleicht hilft sie, die notwendige Große Transformation zu schaffen, die die Menschheit dringend braucht.

Zu jedem der in diesem Satz genutzten Begriffe habe ich eine These aufgestellt, sprich meine „basic believes“ formuliert. Hier sind sie:

  • Zukunft
    Ich meine, dass Zukunft nicht vorhersagbar ist!
    Das ist auch die erste These des für mich großen und leider schon verstorbenen Management-Wissenschaftlers Hans Ulrich aus St. Gallen, der in den 80iger-Jahren mit seinem Aufsatz „8 Thesen zum Wandel im Management“ die Lehre vom Management revolutionierte.
    Es mag zwar möglich sein, wenn man die Werkzeuge der Wissenschaft mit gesundem Menschenverstand anwendet, ab und zu Vorhersagen für die Zukunft zu machen, die richtig sind. Also eine Art von „Botschaft aus der Zukunft“ zu empfangen, die zu korrekt zu interpretieren aber nie gelingt.
    Mir scheint, dass die Zukunft der Menschheit mit der Metapher eines Bootes auf einem Fluss beschrieben werden kann. Der Fluß fließt in „weißes Gebiet“. Das Boot bewegt sich flußabwärts auf dem Fluss.
    Die Flussgeschwindigkeit des Flusses kann man messen wie auch z.B. sein Gefälle und weitere Daten. Daraus lassen sich aber nur sehr begrenzte Schlüsse ziehen, wie es wohl weiter geht. Mit dem Fernglas als Werkzeug kann man ein wenig in die Ferne sehen, aber auch das hilft nur sehr eingeschränkt.
    Der weitere Verlauf des Flusses (wird er breiter oder geht es reißend durch eine enge Schlucht, kommt eine Kehre oder ein Wasserfall oder versickert der Fluß plötzlich im Boden?) ist nicht vorhersagbar.
    Und in dieser Metapher wissen wir nicht einmal, ob die Menschheit das Boot auf dem Fluß oder das Wasser des Flusses ist (oder vielleicht nur ein Fischschwarm?).
  • Evolution
    Evolution hat keinen Zweck. Vielleicht versucht das Leben so sein Überleben zu sichern, wir wissen aber nicht warum und wieso.
    Ich meine, dass – so wie die Zukunft nicht vorhersagbar ist – kann auch die Evolution nicht gesteuert werden. Wir können eben kein „steering committee“ aufstellen und sagen „Bitte steuert die Evolution!“. Das wird nicht funktionieren (so wie es in den großen Unternehmen und sozialen Systemen übrigens auch nicht funktioniert).

„Die digitale Transformation dürfte die Evolution …“ weiterlesen

Stakeholder Engagement: Einführung in das Dialogic Change Model

Wie in meinem letzten Artikel versprochen, geht es nun in die Details des methodischen Vorgehens beim Wandel hin zu nachhaltigen Änderungen. Ich bekam dazu die dankenswerte Erlaubnis vom Collective Leadership Institute, die folgende Broschüre hier komplett wiedergeben zu dürfen:

Einführung in das Dialogic Change Model – DCM

Basierend auf seinen jahrelangen Erfahrungen mit diversen (internationalen) Stakeholder Dialogen und sektorübergreifenden Kooperationsprozessen hat  das Collective Leadership Institute ein Modell entwickelt, das die  Phasen  eines idealtypischen Stakeholder Dialogs beschreibt und die zugehörigen Anforderungen  erläutert.  Dieses sogenannte Dialogic Change Model (DCM) dient als Orientierung für Entwurf und Durchführung eines Stakeholder Dialogs,  ist jedoch nicht  als starrer Ansatz zu  verstehen. Vielmehr soll  es helfen, die Dynamik von Dialogprozessen erkennen und zu steuern, denn eine ergebnisorientierte Anwendung des Modells erfordert eine bedarfsorientierte  Anpassung der  Vorgehensweise an die Bedürfnisse des jeweiligen Dialogs.

Während der  Weiterentwicklung des Modells hat  sich die Aufteilung in vier Phasen als praktikabel erwiesen, um die Besonderheiten der   unterschiedlichen  Phasen  zu berücksichtigen. Stakeholder Dialoge werden erfolgreich, wenn man die Kernelemente jeder Phase strukturiert beachtet. So umfasst jede Phase drei  Elemente, die für die ergebnisorientierte und strukturierte Planung und Umsetzung eines Stakeholder Dialogs entscheidend sind.

dialog change model

Phase 1

In Phase 1 des DCM geht es darum, Energie und Motivation für eine bestimmte Veränderung freizusetzen und zu bündeln, um gemeinsam einen Prozess in Dialog und Kooperation  voranzubringen. Die Interessen der relevanten Akteure sowie ihre Kontexteinflüsse gilt es zu verstehen und so diese Akteure für eine Teilnahme an einem solchen Prozess zu gewinnen. Dafür ist es wichtig, sich den konkreten Kontext bewusst zu machen, in dem der Stakeholder Dialog stattfinden wird, und externe wie interne Faktoren zu kennen, die möglicherweise das Voranschreiten des Prozesses beeinflussen werden. Zudem muss eine Kerngruppe an Akteuren gebildet werden, die an bestimmten Stellen des Prozesses diesen unterstützt und weitere Interessenten findet. „Stakeholder Engagement: Einführung in das Dialogic Change Model“ weiterlesen

Vertrauen ist kein Aprilscherz! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 3)

Warum Vertrauen nicht leichtfertig geschenkt werden sollte und auch nicht bedingungslos. Wie Misstrauen und Kontrolle manchmal Vertrauen erst aufbauen können und was sie mit Vertrauen 4.0 zu tun haben.

Dieser Artikel erschien zuerst auf arbeit:morgen

Im letzten Teil dieser Serie haben wir gelernt, dass Vertrauen Mut erfordert, weil es zwangsläufig Risiken impliziert. Und dass solches stets risikobehaftete Vertrauen in einer modernen und komplexen Welt kaum zu umgehen ist. Deshalb muss es System bekommen, durch kollektive Absprachen, durch stabile Institutionen und berechenbare Sanktionen verallgemeinert werden, damit die Risiken eines stets möglichen Vertrauensbruchs überschaubar bleiben. Die aber sollte man dennoch nicht verleugnen, sondern so vielen Menschen wie möglich bewusst machen – denn erst dann entsteht durchschauendes Vertrauen; Vertrauen das um seine Verletzlichkeit, seine Fragilität weiß. Erst mit einer derart fortgeschrittenen Form des Vertrauens können partizipative Organisationen dauerhaft überleben, können Erwachsene mit Erwachsenen auf Augenhöhe agieren.

Solches Vertrauen aufzubauen ist allerdings kein Pappenstiel. Denn die Bereitschaft zu vertrauen entsteht nicht im Handumdrehen oder über Nacht, sondern in der Folge sozialer Prozesse, die – ja, schon wieder! – viel zu komplex sind, um sie in jeder Hinsicht durchleuchten und durchschauen zu können. Und das Erschreckende dabei: Viel schneller als es aufgebaut ist, kann Vertrauen wieder verloren sein. Das wissen wir alle, aber es ist trotzdem sinnvoll, sich von Niklas Luhmann einmal erklären zu lassen, was die ungefähren Bedingungen der Möglichkeit von Vertrauen sind, wie und vor allem wann es wieder verloren gehen kann und warum Misstrauen dem Aufbau von Vertrauen durchaus zuträglich, ja sogar dessen Voraussetzung sein kann. Das ist Thema dieses dritten und vorletzten Teils unserer kleinen Vendetta gegen den Oldwork-Kater.

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