Empfehlung: Konferenz „Agile Verwaltung 2017“

konferenz-agile-verwaltungFür Jene, die in der öffentlichen Verwaltung tätig sind und in der letzten Zeit begannen zu ahnen, dass die Arbeitsweisen hier völlig veraltet sind und eine Auffrischung gut stehen könnte, dem möchte ich die im Folgenden vorgestellte Konferenz „Agile Verwaltung 2017“ am 10. Februar in Stuttgart ans Herz legen. Hier soll erfahren werden können, wie Arbeiten selbstbestimmter gestaltet sein kann und dabei viel effektiver und gleichzeitig effizienter Ergebnisse für alle Beteiligten erzielt werden können.

Der Kongress wird vom Forum Agile Verwaltung (siehe Website) veranstaltet, der Anfang des Jahres gegründet wurde. Als Mitgründer bin ich hier aktiv und habe u.a. die Idee zur Keynote eingebracht. Wir wollten zu Beginn eine Organisation vorstellen, der es gelungen ist, sich komplett auf neue, agile Arbeitsmethoden einzulassen. Und so freue ich mich um so mehr, dass wir einen der Macher von Buurtzorg gewinnen konnten, selbst vorzustellen, wie die Reise dorthin gelang. Buurtzorg ist ein Dienstleister für Heimpflege in Holland, dem es doch seine unkonventionelle Art der Arbeitsorganisation gelingt, doch mehr Zeit für die zu Pflegenden aufzubringen, als es sonst üblich ist. So gelänge es, dass sich die Pflegenden viel besser auf die Bedürfnisse der zu Heilenden einlassen können und – man staune – schneller wieder ins normale Leben entlassen können, bzw. ihr Zustand sich deutlich bessert. Das Arbeitsklima bei Buurtzorg hat sich in Holland schnell rum gesprochen, so dass inzwischen fast 25% der Pflegenden den Weg zu Buurtzorg fanden, u.a. da auch die Krankenversicherung das Potential dahinter erkannten (ich schrieb schon einmal: Buurtzorg – Beispiel für die Neuerfindung von Organisation)

Anschließend wird  „Empfehlung: Konferenz „Agile Verwaltung 2017““ weiterlesen

Von New Workern und Intrinsifyern …

… Intrinsifyer-Unternehmen erkennen Sie daran, dass sie den Wettbewerb nerven. Sie sind immer schon da und machen es besser als ihre Konkurrenten. An ihnen kommt der Wettbewerb einfach nicht vorbei, sie sind unangenehme Gegner, weil sie durch überraschende und neuartige Formen von Zusammenarbeit Lösungen finden, die den Druck auf den Wettbewerb erhöhen. Sie organisieren Zusammenarbeit so, dass sie beidem gerecht werden: der Arbeit und den Könnern im Team.

Sie bringen beides miteinander besser in Einklang als andere. Das ist ein permanentes Ausbalancieren, wie wenn Sie einen spitzen Bleistift auf der Fingerkuppe balancieren. Intrinsifyer bekommen das extrem gut hin, auch wenn es im Alltag alles andere als einfach und bequem ist. Sie sind erfolgreich am Markt UND sie machen außerdem ihre Talente und Könner zufrieden, weil sie ihnen einen Sinn anbieten und ihnen Freiheit zur Entfaltung geben. Sie stehen ihren Könnern nicht im Weg, sondern lassen (fast) alles weg, was zu Theater führen würde. Und dafür feiern wir sie.

Die New-Work-Perspektive dagegen hat oft den Markterfolg gar nicht im Blick. Natürlich sind auch viele den portraitierten Unternehmen überaus erfolgreich. Aber die New Worker feiern nicht die Passung zum Markt, sondern die Passung zum Menschen. Sie setzen stillschweigend eine Kausalität voraus, die noch nicht einmal eine Korrelation ist, dass nämlich Menschlichkeit zu Erfolg führe. Das aber ist in keinster Weise valide belegt. Und es gibt keine logische Theorie, die das begründen könnte. Das zu glauben ist eben nichts als guter Glaube. „Von New Workern und Intrinsifyern …“ weiterlesen

Soziokratie – ein umfassendes Management- und Organisationskonzept

Soziokratie-Abend in der Agile Saxony

Foto: Agile Saxony und KÖ2

Von Birgit Mallow

Soziokratie – zur Stärkung von Selbstorganisation und Autonomie

Seitdem Frederic Laloux sein Buch „Reinventing Organizations“ veröffentlicht hat, ist das Interesse an Holacracy® in Europa deutlich gestiegen. Die große Schwester der Holakratie, die Soziokratie, verdient die Aufmerksamkeit allerdings genauso.

Soziokratie basiert auf den gleichen Elementen und Prinzipien wie die Holakratie und wird in den Niederlanden bereits seit Jahrzehnten eingesetzt. Der Ingenieur und Unternehmer Gerard Endenburg hat die heutige Form der Soziokratie in den 70er Jahren entwickelt. Bis heute wird sie in seiner Firma Endenburg Elektrotechniek erfolgreich umgesetzt.

Der niederländische Gesetzgeber hat dem Erfolg dieser Organisationsform in vielen Firmen längst Rechnung getragen: Unternehmen, die offiziell Soziokratie einsetzen, brauchen per Gesetz keinen Betriebsrat.

Mit meinem Wiener Kollegen Erich Kolenaty habe ich kürzlich über seine persönlichen Erfahrungen mit Soziokratie gesprochen.

Weiter in der Erstveröffentlichung auf meiner News-Site,
dort gibt es auch etliche Links auf weiterführende Informationen.

Eure Birgit Mallow


Weitere Infos zu Soziokratie:

Hier auf wirdemo.de mein Beitrag zu Konsent als Entscheidungsprozess für Agile Teams.

Im September 2016 hatte ich bei einem Community-Treffen der Agile Saxony einen Beitrag zu Soziokratie und Agilität. Vincent Tietz hat einen tollen Bericht dazu auf dem Blog der Saxonia Systems verfasst.

Beitragen-können erlebbar machen …

Überlass das Denken den Pferden, die haben einen größeren Kopf!

Ich bin Baujahr 1958 und hatte diesen Spruch noch selbst anhören dürfen. Vermute, dass er auf dem Bau auch heute noch gesprochen wird. Er steht sinnbildlich dafür, jedwedes In-Frage-stellen zu unterlassen und Anweisungen zu gehorchen. Egal über es begründete Überlegungen sind oder nicht. Eben die klare Rolle: Der Chef ist für das Denken da und der Arbeiter für die Umsetzung mit seinen Händen. Taylor lässt grüßen.

Inzwischen hat sich die Arbeitswelt in vielen Bereichen schon geändert. In der neueren Managementliteratur wird darauf hingewiesen, dass in den stabilen damaligen Märkten zu Zeiten Taylors, das Vorgehen passte, in unserer Zeit der gesättigten und aber sehr volatilen Märkten gepaart mit der Vernetzung des Internets passe das nicht mehr und gehöre auf den Müllhaufen. Die Rolle des leitenden Managers wandelt sich vom Befehlenden hin zu einer, die ein Team von Experten befähigt, exzellent arbeiten zu können. In einer solchen Rolle kommen Menschen auf Augenhöhe zusammen und betrachten sich, wie es Goethe schon erkannte:

Wenn wir, sagtest du, die Menschen nur nehmen, wie sie sind, so machen wir sie schlechter. Wenn wir sie behandeln, als wären sie, was sie sein sollten, so bringen wir sie dahin, wohin sie zu bringen sind. (Wolfgang Johann Goethe – Wilhelm Meisters Lehrjahre VIII, 4)
Wer durch vielen Schuljahre gelaufen ist, wo strikt nach Plan mit Lob und Bestrafung, wo wenige Begeisterung aufkam, der wird am Ende in der Regel auf Gehorsam getrimmt sein, ohne dass er dies wirklich merkt. Arno Gruen spricht dabei von Selbstentfremdung. Ich nenne den Modus Erwartungshaltungserfüllung Anderer.
Der Film „Wie im Himmel“ zeigt auf, was mit Erwartungshaltungserfüllern passiert, wenn sie gemeinsam singen. Sie beginnen sich selbst wieder zu fühlen, und erkennen, welchen Beitrag sie in der Lage sind, in der Gruppe beizutragen. Wie der Raum für Möglichkeiten größer wird. Der Film macht das neue Rollenverständnis des „Chorleiters“ deutlich, die  alten Gehorsamsprogramme aufzubrechen um gemeinsam Großes leisten zu können.

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Teamübergreifende Abstimmung – Welche Entscheidungsprozesse nutzen Communities of Practice?

Konsent harmoniert sehr gut mit Selbstorganisation von Teams und den Scrum-Prinzipien transparency, inspect and adapt.

Foto: Gaby Stein – pixelio.de

Von Birgit Mallow

In Teil I habe ich Repräsentanten-Konstrukte beschrieben, über die sich viele agile Teams abstimmen. Neben dem Scrum of Scrums (SoS) haben sich Communities of Practice (CoP) bewährt, in denen sich Team-Vertreter mit gleichen Themen treffen. Inhaltlich geht es dabei um Erfahrungsaustausch sowie die Klärung von Abhängigkeiten oder die Abstimmung von Themen, die potentiell für alle Teams von Interesse sind.

Entscheidungsprozesse in CoPs

Die Art und Weise, wie in den CoPs gearbeitet wird und vor allem wie Entscheidungen getroffen werden, kann in selbstorganisierten CoPs ganz unterschiedlich sein. Nach meiner Erfahrung ist das praktizierte Verfahren nicht unerheblich für die Effizienz eines CoPs und die Zufriedenheit aller Beteiligten. Dazu zählen natürlich auch die agilen Teams, die ihre Vertreter in die CoPs entsenden.

Manche CoPs starten mit dem Anspruch, Entscheidungen nach dem Konsens-Prinzip zu treffen.

Das heißt, es wird gemeinsam diskutiert und überlegt mit dem Ziel, eine Lösung zu finden, die alle Team-Vertreter befürworten. Die gute Absicht dabei: Die Lösung soll möglichst die Beste und zugleich möglichst die Beste für alle Teams sein, die von der Entscheidung betroffen sind. Gründe für das Vorgehen können auch sein, dass die agile Arbeitsweise generell noch in der Einführung und für viele Mitarbeiter relativ neu ist; vielleicht kennen sich auch die Team-Vertreter noch nicht so gut und wollen sich in der Startphase des CoP erstmal freundlich „beschnuppern“. Auch die Unternehmenskultur spielt eine Rolle. In manchen Organisationen ist es „guter Ton“, Konflikte zu vermeiden; in anderen Organisationen wollen die Team-Vertreter aber auch in ihren Teams und im CoP eine Harmonie erzeugen, die sie im übrigen Unternehmensalltag bisher eher vermissen. In der Praxis führt Konsens-Prinzip nach meiner Erfahrung meistens nicht zur besten, sondern – wenn überhaupt – zur zweit- oder drittbesten Lösung. Es passiert das, was wir aus vielen Gremien kennen: Da werden faule Kompromisse ausgehandelt oder aus Harmoniebedürfnis vorschnell wichtige Argumente aufgegeben. Oder es wird eben endlos diskutiert, weil immer irgend einem Team-Vertreter noch ein Aspekt einfällt, der vor der finalen Entscheidung zu behandeln wäre. Diese Strategie eignet sich nicht nur für die fast endlose Suche nach der besten Lösung, sondern auch zum geschickten Blockieren des gesamten CoPs. Für die Teams, die darauf warten, dass ihr Vertreter eine Entscheidung mitbringt, ist das natürlich unbefriedigend.
Es gibt sicher CoPs, die mit Konsens sehr gut zurechtkommen. Auch kann ein erfahrener Scrum Master als Moderator das CoP bei der Konsens-Findung mit Fragen, Spiegeln des Diskussionsverlaufs und mit Time-Boxing gut unterstützen. Ein wirklich guter Scrum Master wird das CoP aber schnell davon überzeugen, dass Konsens nicht der beste Weg ist.

Auch weit verbreitet ist die demokratische Abstimmung

In der Diskussion werden Sichtweisen und Argumente ausgetauscht und schließlich wird mit einer Mehrheit die Lösung gekürt. Die Entscheidung basiert also auf den Interessen und Sichtweisen der Mehrheit. Meistens ist die demokratische Abstimmung schneller bewerkstelligt als eine Konsensfindung. Für viele Teams ist das ein gutes Vorgehen.
Zur Schieflage kommt es aber, wenn wichtige Argumente einzelner Team-Vertreter zu wenig Gehör finden. Möglicherweise ist ja auch nur eine Minderheit der Teams von den negativen Konsequenzen einer CoP-Entscheidung betroffen. Manche CoPs führen deshalb zusätzlich das Veto-Prinzip ein. Wer gravierende Bedenken gegen einen Vorschlag hat, kann einen Mehrheitsentscheid mit seinem Veto verhindern. Das führt dann im CoP entweder zur Blockade oder zu einer erneuten Diskussion bis mehrheitsfähige neue Lösung entwickelt ist. Und es gibt auch das Phänomen, dass geschickte Team-Vertreter im Vorfeld in bilateralen Gesprächen die erforderlichen Mehrheiten schmieden, um ihren Vorschlag im CoP durchzusetzen. Das ist dann zwar „politisch geschickt“, aber für das CoP sowie alle betroffenen Teams nicht unbedingt nützlich. Und selbst wenn der Vorschlag objektiv sachlich ein sehr guter war, besteht die Gefahr, dass sich die Team-Vertreter und Teams der überstimmten Minderheit hintergangen fühlen.
Auch beim Einsatz demokratischer Abstimmung ist es also hilfreich, wenn CoPs durch einen erfahrenen Scrum Master moderiert werden, der zu Fairness, Ehrlichkeit und Transparenz anhält.

Derzeit noch nicht so weit verbreitet, aber generell sehr nützlich für effektive Gremienarbeit ist das Konsent-Prinzip

Deshalb ermutige ich Teams und CoPs gerne dazu, dieses Verfahren für sich auszuprobieren. „Teamübergreifende Abstimmung – Welche Entscheidungsprozesse nutzen Communities of Practice?“ weiterlesen

Teamübergreifende Abstimmung – Wie läuft Abstimmung in agilen Organisationen mit vielen Teams?

Agile Vorgehensweisen, insbesondere Scrum, haben sich auf der Teamebene bewährt. Aber wie kann die teamübergreifende Abstimmung gut gestaltet werden?

Foto: Quelle Pixabay

Von Birgit Mallow

Agile Vorgehensweisen, insbesondere Scrum, gehören mittlerweile zum professionellen Standard in der Software-Entwicklung. Die meisten Unternehmen haben mindestens auf Teamebene Erfahrung damit gesammelt und viele haben dabei Erfolge erlebt. Der logische nächste Schritt ist dann die agile Skalierung: Das kann zum einen bedeuten, dass mehrere agile Teams gemeinsam an einem großen Software-Produkt arbeiten. Zum anderen setzen viele Unternehmen aber auch immer mehr Teams auf, die eigenständig an „ihrem“ Produkt arbeiten. Generell gilt: Alle Mitglieder eines Teams sind durch optimierte Kommunikation auf demselben Wissensstand. Arbeiten allerdings viele Teams parallel, können nicht mehr alle direkt miteinander sprechen; das wäre viel zu zeitaufwändig und ineffektiv. Da aber die direkte persönliche Kommunikation ein elementares Prinzip der agilen Vorgehensweisen ist, nutzen wir Konstrukte aus Repräsentanten.

Scrum of Scrums (SoS)
Bei der Skalierung von Scrum über mehrere Teams wird häufig das Konstrukt Scrum of Scrums (SoS) eingesetzt: Jedes Team entsendet in ein SoS-Abstimmteam ein Mitglied. Dieses SoS-Team tagt i.d.R. täglich, am besten direkt nach dem Daily Scrum (StandUp-Meeting), das alle agilen Teams parallel abhalten. Im SoS berichten sich die Teamvertreter anschließend, an was ihre Teams zuletzt gearbeitet haben, was als nächstes geplant ist und welche Hindernisse sie aktuell sehen. Hier kommen vor allem die Themen zur Sprache, die teamübergreifend von Interesse sind und evtl. abgestimmt werden müssen, bspw. weil alle von einer Architekturentscheidung betroffen sind oder Abhängigkeiten in der Entwicklung entdeckt wurden.
SoS werden i.d.R. zur Abstimmung von Teams genutzt, die gemeinsam an einem Produkt arbeiten.

Community of Practice (CoP)
Bei sehr großen Projekten oder in großen agilen Organisationen finden sich zusätzlich zu den (produktbezogenen) SoS oft noch sogenannte CoPs (Communities of Practice). Die Mitglieder sind Teamvertreter mit jeweils gleichem Thema und Interesse. In der Praxis werden oft CoPs für Architektur, Test/QS, Datenstrukturen gebildet, aber auch für die Product Owner und Scrum Master der Teams. CoPs bilden sich häufig auch in den Unternehmen, in denen Teams parallel an eigenen Produkten arbeiten. Ziel ist dann i.d.R. der Wunsch, teamübergreifend voneinander lernen und Synergien nutzen zu können. CoPs werden in Unternehmen z.T. aber auch eingesetzt, um generell dem Thema „Agilität“ im Unternehmen ein Forum zu geben. „Teamübergreifende Abstimmung – Wie läuft Abstimmung in agilen Organisationen mit vielen Teams?“ weiterlesen

Wie man das Inzestsystem der Deutschland AG aufbricht #Unternehmensdemokratie

… Die Netzökonomie sollte schon mit intelligenteren Methoden gesteuert werden. “Meine Vision ist, dass die Welt der Arbeit um einen zukunftsfähigen Akteur reicher wird. Dieser Akteur ist das Individuum. Bisher gibt es nur die Unternehmer oder das Management mit Kontrollrechten und die Gewerkschaften oder Betriebsräte mit Schutzrechten. Das Individuum als Subjekt spielt in der Arbeitswelt noch kaum eine Rolle. Der einzelne Mitarbeiter wird entweder geschützt oder kontrolliert – als Objekt. Das ist Entmündigung. Gleichzeitig gibt es neue Impulse für die Mitbestimmung des Individuums. Die ersten Wissenschaftler diskutieren die Verankerung von individuellen Freiheitsrechten des Arbeitnehmers im Grundgesetz, zum Beispiel auf Meinungsfreiheit im Unternehmen. Damit diese Entwicklung eine Dynamik entfaltet, muss der gesetzliche Rahmen angepasst werden, der immer noch sehr betriebszentriert ist. In der Realität wird es den klassischen Betrieb immer seltener geben”, erläutert der Personalexperte. Unternehmen werden über die zunehmende Vernetzung räumlich und zeitlich entgrenzt – das gilt für Produktion und Dienstleistungen.

Die Wertschöpfung endet nicht mehr an den Grenzen des Betriebes, sondern verbindet eine Vielzahl von Unternehmen. “In Prozess-, Projekt-oder Community-Organisationen hecheln die Betriebsräte hinterher, weil sie ihren Platz in diesen Strukturen nicht mehr finden. Wandelt sich der Betriebsrat möglicherweise in der digitalen Ära zum Shop Stewart nach dem angelsächsischen Modell, also zu einem Berater und Coach von souveränen Individuen? Manager wie Betriebsräte verlieren an Macht. Wie will man das Home Office kontrollieren? Hier wird die Eigenverantwortung des Einzelnen gestärkt”, betont Sattelberger. Es verwundert mich nicht, warum sich Gewerkschaften, Betriebsräte und Arbeitgeberverbände in ihrem Widerstand gegen dezentrale Arbeit so einig sind. …

Fundstelle: Wie man das Inzestsystem der Deutschland AG aufbricht #Unternehmensdemokratie

„Wer aber ein Netzwerk orchestrieren will, braucht einen Diplomaten.“

… In einer Wissens- und Innovationsökonomie werden gerade diejenigen Tätigkeiten immer wichtiger, die gerade nicht vollständig beschreibbar sind. Für die es den Menschen braucht: sein Wissen, sein Können, seine Exzellenz. Das wird entscheidend. Und das betrifft immer mehr auch vermeintlich einfache Tätigkeiten auf dem Shopfloor. Auch hier gewinnt das Individuum mit seinem unverwechselbaren Profil an Qualifikation und Können an Bedeutung. Das Wissen um die Erledigung einer Aufgabe wird also nicht in diese hineindesignt, sondern liegt in den Köpfen der Mitarbeiter. Das ist die humane Alternative, auch zum Circle-Unternehmen: eine Arbeitswelt, in der das Individuum mit seinem Können im Mittelpunkt steht.

Mit neuen Formen sozialer Organisation experimentieren

Für die Koordination der Netzwerke, in denen Arbeit und Wertschöpfung geschieht, führt Kornberger genau eine solche Figur ein, und hier wird das Buch auch wieder richtig gut. Zwar kenne die Netzwerkökonomie keine sichtbare Hand mehr, das bedeute aber nicht, dass so etwas wie Management obsolet würde, sagt Kornberger. Und bietet für die Funktion des Netzwerkmanagers den Diplomaten als alternative Denkfigur an: Den Diplomaten als jemand, „der Beziehungen zwischen Systemen mit Eigensinn und -logik auslotet“ und zwischen Akteuren mit divergierenden Interessen vermittelt: „Wer ein Fließband optimieren will, braucht einen Ingenieur. Wer aber ein Netzwerk orchestrieren will, braucht einen Diplomaten.“

Richtig liegt der Autor auch mit seiner Vermutung, dass sich neue Formen des Austausches beziehungsweise der Korrespondenz entwickeln, „in denen Elemente des Marktes und der Hierarchie neue Hybride bilden“ und „Menschen mit neuen Formen sozialer Organisation experimentieren“. Es wird bereits experimentiert. Und es wird weiter experimentiert und kombiniert werden. Ein Manager wird sich dann nicht mehr zurechtfinden.

FundstelleEnde einer Zeitreise – Management Reloaded: Plan B – das neue Buch von Martin Kornberger, eine Rezension von Winfried Kretschmer

Die Abschaffung des Bargelds und die Folgen …

Ich möchte meinen ersten Artikel Der Weg in die totale Kontrolle … nun mit einem Interview mit Herrn Häring  fortsetzen. Nachdem wir zuerst einiges Persönliches erfahren, geht er auf die Frage ein, was denn das Bargeld in der Geldbörse vom Giralgeld auf dem Konto unterscheidet:

Bargeld ist das einzige gesetzliche Zahlungsmittel, also das einzige Geld. Das, was ich auf dem Konto habe, ist nur ein Guthaben, das rechtlich eine Schuld der Bank an mich.

Herr Häring hatte in Frankfurt Mitte große Probleme, 15.000 € Bargeld auf einmal abzuheben. 10.000 € wäre einfach gegangen. Erst bei weiterem Insistieren und Befragungen war man bereit, das Geld herauszugeben. Also: Giralgeld ist eben nicht so gut wie Bargeld.

Wenn das Bargeld verschwinden sollte und durch ein reines digitales Giralgeld ersetzt wird, wenn nur noch mit EC- oder Kreditkarte bezahlt werden kann, führt dieser neue „Service“ direkt in die Diktatur. Ein gesperrtes Konto wäre ein Aussperren aus der Gesellschaft an sich. Wer würde diesen Mechanismus kontrollieren? Wer würde bestimmen, wen es trifft – und vor allem warum?

Wer den Versuch unternimmt, 2016 die vom Staat geforderte GEZ-Gebühr in bar bezahlen zu wollen, wird feststellen, dass eben dieser Staat sein einziges offiziell anerkanntes Zahlungsmittel – Bargeld – nicht mehr bereit ist, selber anzunehmen. Was geht hier vor?

Befinden wir uns schon auf dem Weg in eine digitale Diktatur? Wer das Bargeld abschaffen möchte, ist kein Freund der Demokratie, so das Fazit von Herrn Häring.

Leseempfehlung: Mit kollektiver Intelligenz die besten Lösungen finden

Siegfried Schrotta
Siegfried Schrotta

Es gibt eine neue kleine Schrift von Siegfried Schrotta, der zusammen mit Erich Visotschnig das Systemische Konsensieren erfunden hat (siehe das SK-Prinzip), die sich damit beschäftigt, wo die Fehler in unseren demokratischen Entscheidungsverfahren liegen, und was getan werden kann, um zu besseren Lösungen für Alle zu kommen.

Herr Schrotta zeigt auf, dass in der Art und Weise, wie wir abstimmen, viel Potential verloren geht und meist die falschen Lösungen auf den Weg gebracht werden.

Wenn mehrere Lösungen zur Entscheidung anstehen, dann gewinnt häufig genug eine Lösung mit viel Ablehnungspotential bei allen anderen Teilnehmern, da dieses nicht visibel würden. Seine erste Empfehlung ist daher, pro Lösung eine Stimmabgabe einzuholen. So würde schnell sichtbar, welche der vorgeschlagenen Lösungen den geringsten Widerstand während der Einführung erwarten ließen.

Weiter in der Erstveröffentlichung: Leseempfehlung: Mit kollektiver Intelligenz die besten Lösungen finden