Ist Vertrauen rational? Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 4)

Keine Frage: Es gibt ungerechtfertigtes, schlichtweg unvernünftiges Vertrauen. Aber es gibt auch ein hochgradig rationales Vertrauen – ein Vertrauen mit menschlichem Maß.

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Vertrauen ist ein Sieg der Vernunft – so lautete das Fazit des vorletzten Teils dieser kleinen Serie zu Niklas Luhmanns Buch „Vertrauen – ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität“. Aber stimmt das wirklich? Inwiefern ist Vertrauen, von dem wir mittlerweile gelernt haben, dass es mit enormen Risiken verbunden sein kann, dass es davon lebt über zukünftige Gefahren einfach hinwegzugehen und die eigenen Informationen gnadenlos zu „überziehen“, wirklich vernünftig? Ist es tatsächlich das Mittel der Wahl, für alle, die nicht nur auf der Stelle treten, sondern in schwierigen, in komplexen Situationen weiterkommen wollen? In dieser abschließenden Folge wird es Zeit, Bilanz zu ziehen und zu fragen: Lohnt es sich wirklich auf Vertrauen zu vertrauen – und wenn ja, was sind die tieferen Gründe dafür? „Ist Vertrauen rational? Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 4)“ weiterlesen

Vernetzung statt bürokratisches Zentralisieren …

Die Notwendigkeit, einzelne Tätigkeiten und Funktionen zu professionalisieren, sollte heute nicht mehr in eine formelle funktionale Organisation münden. Ansonsten bilden sich Elfenbeintürme, die sich durch Bürokratie abgrenzen, die Wertschöpfung dadurch behindern und das Unternehmen durch ihre Planungsprozesse erstarren lassen. Besser in die heutige Zeit passen autonome wertschöpfende Einheiten. Die Professionalisierung wichtiger Funktionen lässt sich heute besser durch eine entsprechende digitale Vernetzung der Spezialisten und solcher, die es werden wollen, erreichen.

Warum ich zu dieser Meinung komme, könnt Ihr auf meinem Blog Führung erfahren! nachvollziehen: Spezialisieren ohne zu trennen

Konkurrenz: Wenn Führungspersonen Talente isolieren

Ergebnisse der Forschungen zeigten, dass die Bearbeitung der Aufgabe davon abhing, ob die Führungsperson nach Dominanz strebte und für wie sicher sie ihre Position hielt. Dominanzorientierte Teilnehmer, die sich unsicher fühlten, entschieden eher, dass das besonders begabte Teammitglied alleine für sich arbeiten sollte. Trotz möglicher negativer Folgen für den Gruppenerfolg isolierten dominante Teilnehmer die gut qualifizierten Personen vom Rest der Gruppe.

Gewisse Parallelen im Verhalten von tierischen Alpha-Männchen oder -Weibchen und menschlichen Führungspersonen liegen aslo nahe. Dominanzorientierte Persönlichkeiten, die sich um ihren Machterhalt sorgen, isolieren talentierte Mitarbeiter. Das kann für Betroffene nicht nur frustrierend sein, sondern sich schädigend auf den gesamten Geschäftserfolg auswirken.

Gefunden auf karriere.blog in: Konkurrenzdenken: Die Angst der Führungskräfte

Die digitale Transformation dürfte die Evolution …

 … und unsere Zukunft massiv beeinflussen. Vielleicht hilft sie, die notwendige Große Transformation zu schaffen, die die Menschheit dringend braucht.

Zu jedem der in diesem Satz genutzten Begriffe habe ich eine These aufgestellt, sprich meine „basic believes“ formuliert. Hier sind sie:

  • Zukunft
    Ich meine, dass Zukunft nicht vorhersagbar ist!
    Das ist auch die erste These des für mich großen und leider schon verstorbenen Management-Wissenschaftlers Hans Ulrich aus St. Gallen, der in den 80iger-Jahren mit seinem Aufsatz „8 Thesen zum Wandel im Management“ die Lehre vom Management revolutionierte.
    Es mag zwar möglich sein, wenn man die Werkzeuge der Wissenschaft mit gesundem Menschenverstand anwendet, ab und zu Vorhersagen für die Zukunft zu machen, die richtig sind. Also eine Art von „Botschaft aus der Zukunft“ zu empfangen, die zu korrekt zu interpretieren aber nie gelingt.
    Mir scheint, dass die Zukunft der Menschheit mit der Metapher eines Bootes auf einem Fluss beschrieben werden kann. Der Fluß fließt in „weißes Gebiet“. Das Boot bewegt sich flußabwärts auf dem Fluss.
    Die Flussgeschwindigkeit des Flusses kann man messen wie auch z.B. sein Gefälle und weitere Daten. Daraus lassen sich aber nur sehr begrenzte Schlüsse ziehen, wie es wohl weiter geht. Mit dem Fernglas als Werkzeug kann man ein wenig in die Ferne sehen, aber auch das hilft nur sehr eingeschränkt.
    Der weitere Verlauf des Flusses (wird er breiter oder geht es reißend durch eine enge Schlucht, kommt eine Kehre oder ein Wasserfall oder versickert der Fluß plötzlich im Boden?) ist nicht vorhersagbar.
    Und in dieser Metapher wissen wir nicht einmal, ob die Menschheit das Boot auf dem Fluß oder das Wasser des Flusses ist (oder vielleicht nur ein Fischschwarm?).
  • Evolution
    Evolution hat keinen Zweck. Vielleicht versucht das Leben so sein Überleben zu sichern, wir wissen aber nicht warum und wieso.
    Ich meine, dass – so wie die Zukunft nicht vorhersagbar ist – kann auch die Evolution nicht gesteuert werden. Wir können eben kein „steering committee“ aufstellen und sagen „Bitte steuert die Evolution!“. Das wird nicht funktionieren (so wie es in den großen Unternehmen und sozialen Systemen übrigens auch nicht funktioniert).

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Stakeholder Engagement: Einführung in das Dialogic Change Model

Wie in meinem letzten Artikel versprochen, geht es nun in die Details des methodischen Vorgehens beim Wandel hin zu nachhaltigen Änderungen. Ich bekam dazu die dankenswerte Erlaubnis vom Collective Leadership Institute, die folgende Broschüre hier komplett wiedergeben zu dürfen:

Einführung in das Dialogic Change Model – DCM

Basierend auf seinen jahrelangen Erfahrungen mit diversen (internationalen) Stakeholder Dialogen und sektorübergreifenden Kooperationsprozessen hat  das Collective Leadership Institute ein Modell entwickelt, das die  Phasen  eines idealtypischen Stakeholder Dialogs beschreibt und die zugehörigen Anforderungen  erläutert.  Dieses sogenannte Dialogic Change Model (DCM) dient als Orientierung für Entwurf und Durchführung eines Stakeholder Dialogs,  ist jedoch nicht  als starrer Ansatz zu  verstehen. Vielmehr soll  es helfen, die Dynamik von Dialogprozessen erkennen und zu steuern, denn eine ergebnisorientierte Anwendung des Modells erfordert eine bedarfsorientierte  Anpassung der  Vorgehensweise an die Bedürfnisse des jeweiligen Dialogs.

Während der  Weiterentwicklung des Modells hat  sich die Aufteilung in vier Phasen als praktikabel erwiesen, um die Besonderheiten der   unterschiedlichen  Phasen  zu berücksichtigen. Stakeholder Dialoge werden erfolgreich, wenn man die Kernelemente jeder Phase strukturiert beachtet. So umfasst jede Phase drei  Elemente, die für die ergebnisorientierte und strukturierte Planung und Umsetzung eines Stakeholder Dialogs entscheidend sind.

dialog change model

Phase 1

In Phase 1 des DCM geht es darum, Energie und Motivation für eine bestimmte Veränderung freizusetzen und zu bündeln, um gemeinsam einen Prozess in Dialog und Kooperation  voranzubringen. Die Interessen der relevanten Akteure sowie ihre Kontexteinflüsse gilt es zu verstehen und so diese Akteure für eine Teilnahme an einem solchen Prozess zu gewinnen. Dafür ist es wichtig, sich den konkreten Kontext bewusst zu machen, in dem der Stakeholder Dialog stattfinden wird, und externe wie interne Faktoren zu kennen, die möglicherweise das Voranschreiten des Prozesses beeinflussen werden. Zudem muss eine Kerngruppe an Akteuren gebildet werden, die an bestimmten Stellen des Prozesses diesen unterstützt und weitere Interessenten findet. „Stakeholder Engagement: Einführung in das Dialogic Change Model“ weiterlesen

Vertrauen ist kein Aprilscherz! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 3)

Warum Vertrauen nicht leichtfertig geschenkt werden sollte und auch nicht bedingungslos. Wie Misstrauen und Kontrolle manchmal Vertrauen erst aufbauen können und was sie mit Vertrauen 4.0 zu tun haben.

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Im letzten Teil dieser Serie haben wir gelernt, dass Vertrauen Mut erfordert, weil es zwangsläufig Risiken impliziert. Und dass solches stets risikobehaftete Vertrauen in einer modernen und komplexen Welt kaum zu umgehen ist. Deshalb muss es System bekommen, durch kollektive Absprachen, durch stabile Institutionen und berechenbare Sanktionen verallgemeinert werden, damit die Risiken eines stets möglichen Vertrauensbruchs überschaubar bleiben. Die aber sollte man dennoch nicht verleugnen, sondern so vielen Menschen wie möglich bewusst machen – denn erst dann entsteht durchschauendes Vertrauen; Vertrauen das um seine Verletzlichkeit, seine Fragilität weiß. Erst mit einer derart fortgeschrittenen Form des Vertrauens können partizipative Organisationen dauerhaft überleben, können Erwachsene mit Erwachsenen auf Augenhöhe agieren.

Solches Vertrauen aufzubauen ist allerdings kein Pappenstiel. Denn die Bereitschaft zu vertrauen entsteht nicht im Handumdrehen oder über Nacht, sondern in der Folge sozialer Prozesse, die – ja, schon wieder! – viel zu komplex sind, um sie in jeder Hinsicht durchleuchten und durchschauen zu können. Und das Erschreckende dabei: Viel schneller als es aufgebaut ist, kann Vertrauen wieder verloren sein. Das wissen wir alle, aber es ist trotzdem sinnvoll, sich von Niklas Luhmann einmal erklären zu lassen, was die ungefähren Bedingungen der Möglichkeit von Vertrauen sind, wie und vor allem wann es wieder verloren gehen kann und warum Misstrauen dem Aufbau von Vertrauen durchaus zuträglich, ja sogar dessen Voraussetzung sein kann. Das ist Thema dieses dritten und vorletzten Teils unserer kleinen Vendetta gegen den Oldwork-Kater.

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Nachlese: Stakeholder Engagement –  Nachhaltigkeit weiterdenken, gemeinsame Ziele erreichen –

Ich habe letzte Woche an dem empfehlenswerten Seminar Stakeholder Engagement teilnehmen dürfen, von dem ich kurz berichten möchte. Das Seminar wurde angeboten vom Potsdamer Collective Leadership Institute, das sich mit Methoden befasst, wie Änderungen in gesellschaftlichen Strukturen nachhaltig bewirkt werden können, seien es Organisation wie Firmen, Regierungsinstutionen oder Nichtregierungsorganisationen.

Mit welchem Anliegen ging ich ins Seminar

Ich bin als Produktmanager mit weiteren Teammitgliedern in unserem Unternehmen im Gedankenaustausch mit vielen Stakeholdern, die mit unserer Software aus den unterschiedlichsten Perspektiven zu tun haben und ihren Bedarf daran formulieren. Unsere Herausforderung ist es daher, mit diesen Stakeholdern gemeinsam unsere Strategie zu schärfen, damit wir alle nachhaltig am Markt aktiv sein können. Um unsere Stakeholder beim Namen zu nennen: neben den Kunden und Partnern zählen innerhalb der OPTIMAL SYSTEMS die Vertriebsbeauftragten für die deutschsprachigen Länder und jener für den internationalen Bereich, die Berater, die die Software bei den Kunden projektbegleitend in die Produktion bringen, der Support, der die „Kühe wieder vom Eis“ holt, die Entwicklung, die ihre technischen Aspekte voranbringen möchte. Alle diese Stakeholder haben ihre besonderen Ziele und fordern. So ist es wichtig, die Entscheidungen für und wider eine Anforderung so zu treffen, dass diese von allen Beteiligten gut nachvollzogen werden kann.

Praktische Arbeit an konkreten Projekten

Was das Seminar für mich so spannend machte, war die große Spannbreite der Projekte, mit denen sich die Teilnehmer beschäftigten. Denn durch die Variationen der Perspektiven wurde das Denken für mögliche Lösungen im Entscheidungsprozess immer wieder befeuert. So lernte ich u.a. durch praktische Arbeiten an unseren Projekt über eine Maßnahme des WWF in Afrika, in dem fünf Staaten durch Fördermittel der KWF eine Berichtsplattform erstellen, die zur Steuerung Zwecks Stabilisierung von Umwelt und Wirtschaft in ihren gemeinsamen Schutzgebieten rund im die Viktoriawassserfälle dienen soll. Ein Projekt der „Nachlese: Stakeholder Engagement –  Nachhaltigkeit weiterdenken, gemeinsame Ziele erreichen –“ weiterlesen

Vertraue und durchschaue! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 2)

Folge 2 der vierteiligen Serie: Dieses Mal geht es um den Mut, den Vertrauen voraussetzt. Um die Unvermeidbarkeit von Risiken. Und um die moderne Erscheinungsform Systemvertrauen und dessen Zukunft: Das durchschauende Vertrauen, essenziell für alle auf Selbstverwaltung und Partizipation zielenden Organisationen.
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Im letzten Teil hatten wir festgestellt, dass Niklas Luhmann und seine Überlegungen zu Vertrauen ein probates Mittel sein können, um den Oldwork-Kater zu verscheuchen, der sich manchmal einstellt, wenn die schönen neuen Ideen von einer gleichberechtigten, menschlicheren und gerade deshalb produktiveren und innovativeren Arbeitswelt von grimmigen Skeptikern zertrampelt werden wie junger Salat. Luhmann, so erfuhren wir, hält nämlich Vertrauen – und damit einen ‚weichen‘ Faktor – für die entscheidende Zutat einer modernen Welt, die darauf angewiesen ist, in Zukunft immer mehr Komplexität zu bewältigen. Es geht nur mit Vertrauen, sagt Luhmann, und tendenziell brauchen wir immer mehr davon.

In dieser Folge gehen wir nun ans Eingemachte und schauen uns noch einmal genauer an, was die ‚riskante Vorleistung‘ Vertrauen eigentlich bedeutet. Vertrauen hat es nämlich in sich. Vom Grundsatz her ist es riskanter als ein hochkompliziertes Finanzprodukt, das man erwirbt, in der Hoffnung damit Gewinn zu machen. „Vertraue und durchschaue! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 2)“ weiterlesen

Geht es bald auch ohne Chefs?

Die Entscheider in Unternehmen seien zunehmend von der Geschwindigkeit der Veränderungsprozesse und der Komplexität der Situation überfordert.

so schreibt Sven Astheimer in seinem Artikel “Entscheidungsfindung -Der Publikumsjoker für den Chef” veröffentlicht im Online-Portal der Frankfurter Allgemeine.

Mich wundert es manchmal, dass sich überhaupt noch jemand traut, etwas zu entscheiden.

so Prof. Peter Kruse. Um wichtige Entscheidungen aber nicht zunehmend aus dem Bauch heraus treffen zu müssen, sei die Einbeziehung des Kollektivs die beste Alternative. „Wer das nicht hinkriegt, bekommt ein grundlegendes Problem in komplexen Situationen.

In dem Artikel Warum ist der Publikumsjoker stets erfolgreicher als der Expertenjoker, veröffentlicht in der November/Dezember-Ausgabe der Zeitschrift Führung + Organisation (zfo) weist Heiner G. Koppermann, Managing Director der SwarmWorks Ltd. darauf hin, dass es mathematisch nachweisbar ist, dass bei einer genügenden Menge an Halbwissenden diese in Summe annähernd die notwendigen 100% Wissen zur Lösung eines Problems aufbringen.

Wenn Mitarbeiter nur an der seitens der Firmenleitung ausgegebenen Strategie mitarbeiten dürfen, so können diese, wenn die Strategie nicht aufgeht, leicht sagen: “ich hab´s ja kommen sehen, aber man hat mich ja nicht gefragt”. Der Rechtsschutzversicherer Arag ist daher während einer seiner Führungskräftekonferenz einen anderen Weg als bisher gegangen. Herr Astheimer berichtet in seinem Artikel dazu: „Geht es bald auch ohne Chefs?“ weiterlesen

Vertraue! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 1)

Eine Serie über Vertrauen und darüber, warum es für partizipative Organisationsformen handfeste Gründe auch jenseits der betriebswirtschaftlichen Rentabilität gibt.

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Liebe Leserin, lieber Leser,

vielleicht geht es Ihnen ja wie mir. Sie horchen auf bei Begriffen wie Partizipation am Arbeitsplatz, mitarbeitergeführten Unternehmen, Selbstorganisation, Unternehmensdemokratie oder ‘teal organization’. Sie haben schon deutlich mehr als einmal den Hashtag #ZukunftderArbeit oder wahlweise #ArbeitderZukunft und aus bloßem Interessen auch noch #Arbeiten40 in die Suche bei Twitter eingegeben und natürlich folgen Sie allen maßgeblichen Ikonen und Institutionen der Newwork-Szene. Sie waren bei Meetups, Open-Space-Konferenzen und Barcamps und haben fleißig versucht, sich zu vernetzen. Vielleicht haben Sie zu Hause sogar ein lebensgroßes Poster von Thomas Sattelberger im Flur hängen. Bestimmt aber ist Ihr Lieblings-Wirtschaftsmagazin die brand.eins. Und auf jeden Fall haben Sie den Film Augenhöhe gesehen, oder nicht? Sonst wird es aber Zeit! Aber wahrscheinlich waren ja auch Sie am 04. März bei einer der Premiere-Feiern der Fortsetzung ‘Augenhöhe-Wege’.

Und vielleicht haben Ihnen beide Filme auch so gut gefallen wie mir. Aber dann klingelt montags um 6:30 Uhr der Wecker und Sie stellen fest, dass Sie immer noch nicht bei einem mitarbeitergeführten Unternehmen oder einer demokratisch organisierten Behörde oder einem soziokratisch operierenden IT-Startup beschäftigt sind. „Vertraue! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 1)“ weiterlesen