Anleitung zur Artgerechten Menschenhaltung im Unternehmen

Nur wenn Arbeit Selbstverwirklichung ist statt Pflicht, kann man mit Leichtigkeit kontinuier­lich gute Ergebnisse erbringen. Freude statt Druck macht Verantwortung attraktiv, denn die Möglichkeit zum Selbstausdruck verleiht die höchste Effizienz. Die Lösung einer selbstgestellten Aufgabe oder die Überwindung von Widerständen ist dann mit Lust verbunden. Ohne dies wirkt alles Motivieren nur noch demotivierender.

Prof. Dr. Dr. Wolfgang Berger (Bild: Wikipedia)
Prof. Dr. Dr. Wolfgang Berger (Bild: Wikipedia)

Artgerechte Tierhaltung dürfte den Meisten ein erstrebenswertes Ziel sein – aber artgerechte Menschenhaltung? Was ist das überhaupt: Artgerecht? Wir können es übersetzen mit „der Natur des betreffenden Lebewesens entsprechend“. Der Autor Prof. Dr. Dr. Wolfgang Berger ist ein renommierter Wirtschaftsautor, Philosoph und Ökonom. Er ist u.a. einer der ersten Kritiker unserer Finanzorganisation. Und Unterstützer der Initiative WirtschaftsDemokratie. Schauen wir uns also an, was er uns in seinem Buch Anleitung zur Artgerechten Menschenhaltung: Mehr Freude, Farbe und Freiheit im Beruf zu sagen hat:

Beobachtung

Viele Mitarbeiter leiden darunter, dass sie nicht wirklich wissen, was von ihnen erwartet wird, dass ihre Vorgesetzten sich nicht für sie als Mensch interessieren, dass sie eine Position ausfüllen, die ihnen nicht liegt, und dass ihre Einsichten im Unternehmen kein Gewicht haben.

Erkenntnis „Anleitung zur Artgerechten Menschenhaltung im Unternehmen“ weiterlesen

Wandel der Projekt-Zeit: von der Arbeit im System zur Arbeit am System?

Kein Zweifel besteht an der Notwendigkeit Projekte durchzuführen. Jedenfalls in dem Sinne, dass es neben den regelmäßigen, wertschöpfenden Tätigkeiten einer Organisation, der Arbeit im System, Tätigkeiten und Vorhaben geben muss, welche die Organisation verbessern, anpassungsfähig und letztendlich überlebensfähig machen, die Arbeit am System. Beides muss in einer gesunden Organisation in ausgewogenem Maße vorhanden sein, geplant und ausgeführt werden. Im momentanen Übergang ins Wissenszeitalter verlagert sich allerdings der Schwerpunkt von der Arbeit im System zur Arbeit am System, also von regelmäßiger Tätigkeit zur Projektarbeit. Die Ausnahme wird zur Regel, die kontinuierliche Veränderung zur überlebensnotwendigen Pflicht. Nicht umsonst räumen Unternehmen wie Semco, Google oder Gore genau für diese Arbeit am System ihren Mitarbeitern mehr oder weniger große Spielräume ein.

Näheres im meinem Artikel Ist das Kunst oder kann das weg?

Für Prof. Hüther ist es hirntechnischer Unsinn, andere motivieren zu wollen …

Viele Führungskräfte haben leider noch das aus dem vorigen Jahrhundert stammende Welt- und Menschenbild im Kopf: das einer auf maximale Ressourcenausnutzung orientierten Gesellschaft. Da muss man Dressurmethoden einsetzen, Konkurrenz schüren, Fachidioten ausbilden, Abhängigkeiten erzeugen und klare Hierarchien und Karriereleitern aufbauen.

In einem Interview – erschienen in: zfo – ZeitschriftFührung + Organisation; 03/2009 (78 Jg.), Seite 159-161 – gibt der Neurobiologe Prof. Gerald Hüther eine Reihe von Denkanstößen mit Blick auf das Motivieren-wollen. So zeigten die neusten Gehirnforschungen , dass …

der Frontallappen derjenige Bereich ist, in dem unsere sogenannten Metakompetenzen, unsere inneren Einstellungen, Überzeugungen und Haltungen verankert sind, auf deren Grundlage wir Entscheidungen treffen und Bewertungen vornehmen. Was sich dort herausbildet, lässt sich nicht durch Unterricht, Belehrungen und kluge Ratschläge beeinflussen, sondern basiert auf eigenen, am eigenen Leib gemachten Erfahrungen. All unsere Erfahrungen zeichnen sich ja dadurch aus, dass sie immer sowohl eine kognitive Komponente beinhalten, bei der es um die Frage geht, »was habe ich erlebt?« als auch eine emotionale »Komponente mit der Frage »wie ist es mir dabei ergangen?«. Deshalb handelt es sich bei den durch eigene Erfahrungen strukturierten Netzwerken im präfrontalen Cortex um gekoppelte kognitiv-emotional verbundene Netzwerke. Sie lassen sich weder durch rationale Argumente verändern, die die emotionalen Anteile des gekoppelten Netzwerks unberührt lassen, noch durch emotionale Aktivierung – also etwa Bestrafung und Belohnung –, die die kognitiven Anteile nicht erreicht.

Daher sollte man Studenten statt sie mit Sachwissen vollzustopfen, zu unterrichten und abzufragen, sie Bücher auswendiglernen zu lassen, eher mehr Gelegenheiten bieten, die sie inspirieren, möglichst viele und möglichst unterschiedliche Erfahrungen zu machen, vor allem die, dass es Freude macht, sich Wissen anzueignen und die Welt zu gestalten. „Für Prof. Hüther ist es hirntechnischer Unsinn, andere motivieren zu wollen …“ weiterlesen

Change Management bedeutet eine Umgebung der Begeisterung erzeugen

Ja ja, ich kann mir jetzt vorstellen, was viele Leser mir am liebsten ins Gesicht schmettern würden. Lernen kann nicht immer Spaß machen. Wir sollten aber auch bedenken, dass wenn es das nicht tut, Lernen unmöglich ist.

Wandel in Unternehmen wird man nicht mit Macht durchboxen können, sondern nur in dem man für die involvierten Menschen eine Umgebung schafft, in der sie sich begeistern können.

Glauben Sie daran? Ich ja und diesen Glauben möchte ich in meinem heutigen Post untermauern. Ich möchte dieses Thema deshalb behandeln, weil noch viel zu wenig Menschen an diese These glauben und das aus meiner Sicht eines der Hauptfaktoren ist, weshalb Unternehmen in der Regel im Wandel nicht das erreichen, was sie erreichen könnten. Viel zu häufig herrscht in den oberen Managementetagen der Unternehmen noch das Paradigma vor, welches in dem Buch Machtfrage Change: Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen postuliert wird.

Veränderung braucht Macht.

Jetzt müssen sich beide aufgeführten Zitate, das erste, an das ich glaube, und das zweite aus dem Buch, nicht grundsätzlich diametral gegenüber stehen. Nur leider ist es zu häufig so, dass Manager und Führungskräfte ihre Macht, die sie qua Hierarchie haben, dafür „missbrauchen“, Druck auf die Mitarbeiter auszuüben. Und spätestens dann zieren beide Zitate nicht mehr ein und dieselbe Seite einer Medaille. Diese Sicht habe ich kurz nach Erscheinen des Buches als Rezension bei amazon hinterlegt. Ich möchte mich jetzt nicht auf dieses eine Buch einschießen. Es ist nur ein Beleg für die herkömmliche Sicht auf das Thema Change, welche von vielen anderen Büchern auch geteilt wird und aus meiner Sicht nicht zu empfehlen ist. „Change Management bedeutet eine Umgebung der Begeisterung erzeugen“ weiterlesen

Das Ende des Managements

Immer wieder reden und denken wir in Projekten. In den Unternehmen wie im Leben. Und sehen, wie die Projekte scheitern. Eins nach dem Anderen. Immer mehr. Es gibt kaum mehr ein Projekt, dass in “time & budget” das gewünschte Ergebnis liefert. Und selbst wenn mal durch Zufall das gewünschte Ergebnis erreicht zu sein scheint, löst dieses das ursprüngliche Problem nicht.

Noch schlimmer:

Viele Unternehmen stecken ihre gesamte geplante Dynamik in eine Menge von einzelnen Projekten. Für die sie sich nach komischen Kriterien entscheiden. Oft setzen sich die lautesten Protagonisten durch. Die konkurrieren dann gegeneinander und machen gelegentlich sich und ihre Projekte eventuell sogar noch gegenseitig schlecht.

Die meisten dieser Projekte scheitern dann. Oft vorhersagbar und mit wesentlichem Schaden. Und das Schlimmste – jeder weiß, dass es so nicht funktioniert. Aber das wird ignoriert. Zwar wird der Druck auf die Beteiligten erhöht, aber letztendlich werden die Scherben unter den Teppich gekehrt. Denn man schadet sich ja auch selber, wenn man zu gibt, dass das eigene Projekt gescheitert ist.

Und oft erscheint es wie ein Wunder, dass diese Unternehmen trotz ihrer vielen gescheiterten Projekte ganz gut weiter leben.

Was lernen wir daraus? „Das Ende des Managements“ weiterlesen

Vom Getriebensein durch Zahlenunterschreitungsangst …

„Wetteifer ist wie freudiges Wollen, Wettkampf wie getriebenes Müssen …“ – Prof. Gunter Dueck

Mein Lieblingsquerdenker Gunter Dueck bringt unser ökonomisches Konzept des Konkurrierens auf den Prüfstand gestellt:

… Ich möchte in dem Begriff Wetteifer das Bestreben sehen, sich selbst zu erhöhen, selbst herausragen zu wollen, großen Ideenentwürfen und Vorbildern zu folgen, das Beste zu tun, was von mir getan werden kann. „Der Mensch erhöhe sich selbst zu Lobenswertem.“ Es geht dabei nicht um Konkurrenzkampf und Rivalität, nicht um Vergleichsneid, triumphalen Narzissmus oder destruktive Loser-Verhöhnung.

Wetteifer speist sich aus innerer Herzblutenergie, Wettbewerb aber vom Druck aus allen Richtungen – da schielen wir auf Andere, fühlen den Schmerz des Getretenen und fürchten das Ausgestoßenwerden. Viele zitieren meinen Spruch „Innovation ist wie Wollen, Wandel wie Müssen“ im Internet – der ist auch hier analog richtig: „Wetteifer ist wie freudiges Wollen, Wettkampf wie getriebenes Müssen.“ Besonders in großen Firmen hören wir oft: „Wir sind Getriebene der Geschäftsprozesse, wir arbeiten Event-getrieben, um zu bestimmten Zeitpunkten die geforderten Zahlen präsentieren zu können. Es herrscht Zahlenunterschreitungsangst. …“

gefunden in: Mensch kommt von innen

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Der blinde Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit

Das Modell von Führung und Zusammenarbeit sollte nicht geändert werden, weil jetzt vermehrt jüngere Menschen mit anderen Einstellungen zur Arbeit engagiert werden, sondern weil die Unternehmen ohne die Neuerungen in dem komplexer werdenden Marktumfeld nicht überleben werden.

Seit längerer Zeit nun werden immer wieder neue Ideen und Konzepte zum Thema Führung und Zusammenarbeit auf den Markt gespült. Häufig geht es dabei um die Rolle der Führungskraft und wie diese eigentlich in dieser neuen digitalen Zeit agieren sollte.

Warum aber werden diese Konzepte und Ideen meist nie operationalisiert? Warum landen diese Papiere immer wieder in den Schubladen? Liegt es daran, dass man doch eigentlich keine neuen Wege als Führungskraft gehen sollte und alles so weiter machen kann wie bisher? Wenn das aber so wäre, warum wird dann das Thema nicht ad acta gelegt? Warum nähern sich die Verfechter und Gegner im Kontext eines neuen Führungskonzeptes nicht an?

Ich glaube es liegt daran, das in den Diskussionen von einem Paradigma ausgegangen wird, welches nie zur Diskussion kommt. Dieses Paradigma liegt quasi im blinden Fleck. Heinz von Förster, ein ehemals berühmter österreichischer Kybernetiker, definiert den blinden Fleck als etwas, den wir nicht nur nicht sehen, sondern genau dieses Nichtsehen eben nicht sehen. Der blinde Fleck liegt außerhalb unseres Wahrnehmungsfensters. Deshalb wird dieses Paradigma in den Diskussionen auch nie zum Thema gemacht. „Der blinde Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit“ weiterlesen

Lassen sich Geschäftsprozess besser verbessern,wenn man die Mitarbeiter mehr motiviert?

Wenn die Ursache für eine Handlung völlig außerhalb einer Person liegt, ist das Handeln external (von außen) reguliert und besitzt daher das geringste Maß an AUTONOMIE.

Für Prof. Hüther ist es hirntechnischer Unsinn, andere motivieren zu wollen. Aber auch die Self-Determination Theory (DST) von Deci & Ryan, auf Deutsch Selbstbestimmungstheorie, geht von einem schwierigen Vorhaben zur Motivation von Mitarbeitern aus. Denn der Mensch besitze genetisch veranlagt ein Wachstumsbedürfnis, sprich den Hang sich stetig verbessern zu wollen, eben eine intrinsische Motivation. Diese Motivation kann durch falsch gesetzte Belohnung sogar korrumpiert werden, was dann genau wie bei Bestrafung zur Demotivation führt.

Ich bin auf diesen Sachverhalt über die Suche nach Methoden zur Einführung eines Compliance Systems gestoßen. Denn das Einführen von Verhaltensrichtlinien ist nur dann effektiv, wenn die Botschaft internalisiert werden kann, d.h. Mitarbeiter sich damit identifizieren. Und da auch das Ausführen von Tätigkeiten in Geschäftsprozessen extern motiviert sind, werden auch diese nur dann optimal ausgeführt werden, wenn die Erreichung der dahinter liegenden Ziele von den Mitarbeitern als eigene Bedürfnisse erkannt werden.

Sebastian Thieme
Sebastian Thieme

Dr. Sebastian Thieme, Wirtschaftswissenschaftler, promovierte an der Universität Leipzig, bei Prof. Dr. F. Quaas im Fach Evolutorische Ökonomik, Auto des Buchs Der Ökonom als Menschenfeind? ,hat ein lesenswerte Zusammenfassung der Self-Determination Theory geschrieben, die ich hier in Teilen vorstellen möchte (leider ist die damalige Quelle im Netz nicht mehr verfügbar).

Titel: SELBSTBESTIMMTE MOTIVATION – ein Überblick „Lassen sich Geschäftsprozess besser verbessern,wenn man die Mitarbeiter mehr motiviert?“ weiterlesen

Vom Paradigmenwechsel unseres Menschenbilds: die X-Y-Theorie

„Das größte Glück erreichst du, indem du gerne tust, was du tun musst.“ – Sathya Sai Baba

Dass es lange Phasen des Aufs und Abs in unserer Wirtschaft gibt und dass in der Phase des Abs der Zitronenhandel blüht, ist nur eine negative Seite. Prof. Gunter Dueck bringt es in seinem Buch Abschied vom Homo Oeconomicus: Warum wir eine neue ökonomische Vernunft brauchen
auf den Punkt: während des Aufschwungs sind wir alle lieb miteinander, weshalb auch ein eher moderierender Managertyp in dieser Phase den Vorzug erhält. Im Abschwung handeln wir im Großen wie im Kleinen mit Zitronen und es ist der Manager mit der Peitsche gefragt. Denn waren vorher alle Mitarbeiter hoch motiviert, sind nun alle faul und es muss ihnen ordentlich eingeheizt werden:

Richtig Reinhängen und Prozesseffizienz über Alles!

So jedenfalls sei es besonders die Auffassung der Firmenführung von Nicht-Gesellschafter geführten Unternehmen in schlechten Zeiten. Interessant ist zu dieser Zeit des Niedergangs auch die konträre Sicht der Mitarbeiter:

Der Fisch stinkt vom Kopf.

Herr Dueck hat einen interessanten Begriff für die unterschiedliche Sicht auf uns Menschen je nach Auf und Ab: Phasic Instincts.

Douglas McGregor hat schon 1960 diese beiden Menschensichten und Führungsstile in seiner X-Y-Theorie beschrieben, wie sie unterschiedlicher nicht ausfallen können (Quelle: Wikipedia):

Der X-Mensch ist unwillig

Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo irgendwie möglich. Durch seine Arbeitsunlust muss er meistens gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden, damit er einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele leistet. Er will „an die Hand genommen“ werden, da er zu wenig Ehrgeiz besitzt, Routineaufgaben vorzieht und nach Sicherheit strebt. Er scheut sich vor jeder Verantwortung. Deshalb muss der Manager jeden Handlungsschritt detailliert vorgeben, energisch anleiten und führen sowie streng kontrollieren. Nur auf diese Weise ist eine effiziente Arbeitsausführung möglich. Entlohnung alleine kann Menschen nicht dazu bringen, sich genügend zu bemühen. Das heißt bei Zuwiderhandeln gegen die Regeln bedarf es externer Kontrollen und Strafen sowie Zwang. Sein Verhalten richtet sich nach der Mehrheitsmeinung.

Die Annahmen der Theorie X entsprechen im Wesentlichen den Annahmen des Taylorismus.

Der Y-Mensch ist engagiert

Für den Menschen hat Arbeit einen hohen Stellenwert und ist wichtige Quelle der Zufriedenheit, denn er ist von Natur aus leistungsbereit und von innen motiviert. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung. Daher sind Bedingungen zu schaffen, die den Menschen motivieren, beispielsweise durch mehr Selbstbestimmung, größere Verantwortungsbereiche, flexiblere Organisationsstrukturen, Gruppen- und Projektarbeit etc. Identifiziert sich der Mensch mit den Zielen der Organisation, dann sind externe Kontrollen nicht notwendig. Denn er wird Verantwortung übernehmen und Eigeninitiative entwickeln. Auch Kreativität wird gefördert und gefordert. Da sich dieser Mensch den Zielen seiner Unternehmung verpflichtet fühlt, wird er zugunsten der Organisationsziele handeln. Der Mensch besitzt einen hohen Grad an Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe, um organisatorische Probleme zu lösen.

Die Annahmen der Theorie Y entsprechen im Wesentlichen denen des Human-Relations-Konzepts. Nach dem Autor des Wikipedia-Artikels entspricht dies den meisten Unternehmensleitbildern, was doch deutlich Hoffnung macht!

Und was Herrn Dueck besonders sympathisch macht: er ist absoluter Verfechter der Y-Theorie. Und da mag ich mich gleich anschließen.

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Zitat: „Das größte Glück erreichst du, indem du gerne tust, was du tun musst.“ – Sathya Sai Baba (1926 oder 1929 – ), Guru

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Von Komplexithoden …

„Kompliziertheit ist das Maß unseres Unwissens. Komplexität ist das Maß von Überraschung.“, Niels Pfläging

Dennoch bleibt bestehen – und das ist aufschlussreich -, dass es in jedem Zeitalter nur eine Handvoll Menschen gibt, deren Wirken die Gesellschaft vor der völligen Degeneration bewahrt. Die Tradition will es, dass diese wenigen allzeit anonym bleiben und dass sie es sind, denen die Berühmten die Inspiration verdanken.
Henry Miller, Literat und Querdenker, gestorben 1980

Ich hatte den Querdenker und damit auch Provokateur Niels Pfläging zuletzt in dem Artikel Sind Business Consultants Scharlatane? vorgestellt. In den folgenden Video referiert in seinem neuen Buch, Komplexithoden: Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität (Co-Autorin: Silke Hermann, Illustrator: Pia Steinmanndarüber, dass in den heute extrem dynamischen Märkten die alten Methoden des letzten Jahrhunderts nicht mehr greifen. In der Endphase der Industrialisierung hatten wir einen „blauen“ Markt, in der Planwirtschaft funktionierte, in der es wenig Überraschungen gab. Seit Beginn der Globalisierung (ca. 19080) sind wir in „rote“ Märkte eingetreten, in denen Überraschungen die Regel sind und hier starre Prozesse eher hinderlich, wenn nicht gar tötlich wirken. „Von Komplexithoden …“ weiterlesen