Das Ende des Managements

Immer wieder reden und denken wir in Projekten. In den Unternehmen wie im Leben. Und sehen, wie die Projekte scheitern. Eins nach dem Anderen. Immer mehr. Es gibt kaum mehr ein Projekt, dass in “time & budget” das gewünschte Ergebnis liefert. Und selbst wenn mal durch Zufall das gewünschte Ergebnis erreicht zu sein scheint, löst dieses das ursprüngliche Problem nicht.

Noch schlimmer:

Viele Unternehmen stecken ihre gesamte geplante Dynamik in eine Menge von einzelnen Projekten. Für die sie sich nach komischen Kriterien entscheiden. Oft setzen sich die lautesten Protagonisten durch. Die konkurrieren dann gegeneinander und machen gelegentlich sich und ihre Projekte eventuell sogar noch gegenseitig schlecht.

Die meisten dieser Projekte scheitern dann. Oft vorhersagbar und mit wesentlichem Schaden. Und das Schlimmste – jeder weiß, dass es so nicht funktioniert. Aber das wird ignoriert. Zwar wird der Druck auf die Beteiligten erhöht, aber letztendlich werden die Scherben unter den Teppich gekehrt. Denn man schadet sich ja auch selber, wenn man zu gibt, dass das eigene Projekt gescheitert ist.

Und oft erscheint es wie ein Wunder, dass diese Unternehmen trotz ihrer vielen gescheiterten Projekte ganz gut weiter leben.

Was lernen wir daraus?

Projekte spielen keine Rolle mehr. Sie haben keine Relevanz für die evolutionäre/innovative Entwicklung von Unternehmen. Vielmehr werden Unternehmen von einer Eigendynamik getrieben. Die kann gut oder schlecht sein, ist aber über Projekte kaum mehr beeinflussbar.

Die Unternehmen gehen ihren Weg, mal nach oben, mal nach unten, aber meistens nicht beeinflusst oder beeindruckt von den verkündeten Projekten und der Armada der Manager(typen). Diese tun zwar so, als ob sie am Steuerrad sitzen würden, aber unter dem Strich sind sie ohne Einfluss auf die Entwicklung ihrer Unternehmen.

Die Zukunft von Institutionen und Unternehmen wird nicht durch Projekte gestaltet. Das Überleben oder der Untergang des Unternehmens wird durch andere, oft rational nicht nachvollziehbare und vielleicht manchmal magisch wirkende Kräfte bewirkt. Denn das “Mechanistische Denken” funktioniert nicht mehr. Es gelingt immer weniger, aus Fakten etwas abzuleiten, dann zu planen und determiniert umsetzen. So wie wir es früher im Management gelernt haben: Informationen besorgen, bewerten und dann entscheiden. Das scheint oder ist wohl auch vorbei.

Wahrscheinlich hat es nie funktioniert. Wir haben es uns nur eingebildet. Eine Welt, scheinbar ohne Wachstumsgrenzen, hat uns diese Illusion ermöglicht.

Wir leben im Zeitalter von co-operation, co-working, co-creation, co-laboration und co-mmunication. Wir reden von und leben in Teams und Communities. Wir sprechen von Menschen und sozialen Systemen. Und die funktionieren halt nicht mit klassischer Projektdenke. Das ist aber nicht bedrohlich sondern eine Chance! Wie sollen wir sonst aus der überkomplizierten Verfahrenheit, die uns individuell wie kollektiv verwirrt, wieder ins Einfache zu finden?

Das Elend fängt schon bei den Begriffen an.

Warum reden wir immer vom “Projektmanager”? Vom Qualitätsmanager, Wissensmanager und gar Zukunftsmanager? Warum gehen wir immer von “ein Projekt leiten” und ähnlichen Begriffen aus?

Ein großer Fehler war die klassische Annahme, dass jedes Projekt ein Beginn und ein Ende hat. So hat man den Begriff Projekt sogar definiert! Und auch behauptet, dass ein Projekt ein wohl definiertes Ziel hätte! Und eine detaillierte Planung mit exakten Meilensteine möglich wäre. Nur: Der Wandel ist eben kein Fußball-Spiel, dass 90 Minuten dauert und dann abgepfiffen wird. Und starre Ziele zerbrechen im Wandel.

Die Dynamik und die Unvorsehbarkeit von Zukunft wurde früher geleugnet oder zumindest unterschätzt oder gerne verdrängt. Eingebettet in ein mechanistisches Weltbild. Menschen wurden als Ressourcen gesehen, die in tayloristischer Arbeitsteiligkeit perfekt funktionieren müssen. In einer vorhersagbaren Zukunft konnten Störfaktoren vermeintlich ausgeschlossen oder zumindest realistisch abgeschätzt werden!

Das ist vorbei. So  funktioniert es nicht mehr. Bei den großen Projekten wird das offensichtlich. Aber auch die meisten mittleren und kleinere Projekten laufen aus dem Plan. Sie werden nie fertig und eines Tages dann meistens stillschweigend begraben.

In der Tradition des Taylorismus gibt es eine komische Spezialisierung. Ausgezeichnete Personen werden Projektleiter.  Die sollen garantieren, dass die Projekte in “time&budget” ihr Ziel erreichen. De facto wird ihre Aufgabe aber immer mehr, das Scheitern des Projektes zu kaschieren, zu rechtfertigen oder zu erklären.

Dabei haben sie gar keine Chance. Denn dieser Ansatz eines “äußeren Skelettes” für die lebendige Entwicklung ist falsch. Im Gegenteil – wir brauchen wieder ein “inneres Skelett”. Jeder im Team muss auch ein wenig Projektleiter sein! So wie jeder Qualität verstehen, leben und realisieren muss.

An einem Strang ziehen

So muss jeder das Gesamt und die eigene Aufgabe als Teil dessen verantworten. Denn alle im Team müssen an einem Strang ziehen und ein gemeinsame Ziel haben. Dieses darf aber nicht statisch sein, sondern muss dynamisch entwickelt werden und darf, ja muss sich so auch verändern. Unser Schaffen muss diesem Stern asymptotisch folgen.

Es ist übrigens der Normalfall, dass ein Ziel ein “moving target” ist. Und wir es nie erreichen können, weil es selbst sich auch permanent wandeln und verändern muss. Deshalb müssen wir immer nicht nur nach vorne, sondern auch nach links und rechts schauen. Unser Wissen teilen und unseren Menschenverstand walten lassen.

Kooperation kann nicht geleitet oder “gemanaged” werden sondern muss gelebt werden. Und die vielen Projekt-Manager und -Leiter sollten sich nicht länger aufs “Leiten”, “Planen”, “Steuern”, “Kontrollieren”, “Managen” usw. beschränken sondern in den Projekten einen fachlichen Beitrag übernehmen und so an der Aufgabe direkt teilhaben. Dann hätten wir keine PMs (Projekt Manager) mehr sondern PUs (Projekt Unterstützer). Und in diese PU-Veranwortung sollten sich dann alle “coworker” hinein begeben.

Mit einer solchen  Änderung der Begrifflichkeit würde sich hoffentlich auch das (Selbst-)Verständnis mancher Projekt Manager wandeln.

Ihr Roland M. Dürre

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Autor: Roland M. Dürre

In meiner aktiven Zeit als Programmierer war ich so etwas wie ein IT-Pionier der 3. Generation. Gemeinsam mit Wolf Geldmacher habe ich die InterFace AG gegründet. Ich bin Fußgänger, Radfahrer, Mensch, Tagelöhner, Familienvater, Reisender zwischen den Welten, Schüler von Rupert Lay und vielen anderen – und nebenher Unternehmer.
Ich mag das Leben, schätze das Nachdenken, bin für das Stellen von Fragen, für Aufklärung und Frieden.
Dogmen und “moralisierende Moral” machen mir Unbehagen.
Mein Ziel ist Mutmacher sein, Freude zu haben, Feindseligkeit und Angst bei anderen und bei mir selbst zu reduzieren. Mein handlungsleitender Wert:
„Handle und entscheide dich so, dass die Regeln, nach denen du handelst, dir in der Mehrzahl der Anwendungsfälle helfen, eigenes und fremdes personales Leben eher zu mehren als zu mindern.“

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