Liquid Work – Die Arbeit um den Menschen biegen

Nicht wenige Menschen sehen in der strikten Trennung von Beruf und Privat die effektivste Möglichkeit im Kampf gegen die massenhafte arbeitsbedingte Zunahme von Burn-Out, psychosomatischen Erkrankungen und Depressionen. Nur wer es schafft, in der Freizeit Smartphone und Kopf abzuschalten, entgeht dem drohenden Psychoinfarkt.

Ist dies aber tatsächlich so? Oder ist es nicht eher eine Illusion, dies tatsächlich umsetzen zu können? Ist es nicht sogar eher für beide Seiten ein fauler Kompromiss? Unabhängig von der Tatsache, dass permanente Erreichbarkeit längst in die Arbeitsverträge (Legalität hin oder her) Einzug gehalten hat, stellt sich die Frage, ob sich der Kopf ebenfalls mit dem Druck auf den „Off-Knopf“ des Smartphones abschalten lässt. „Kopfkino“ nennt sich diese Dauerschleife, welche nicht wenigen die doch so wertvolle Freizeit (sind wir tatsächlich in der Wahl dieser Zeit frei?) gewaltig verhagelt. Unzählige Bücher füllen die Regale, welche mit allerlei Tipps und guten Ratschlägen den Weg zum „Off-Button“ des Kopfkinos ebnen sollen. Ob, und wie lange es tatsächlich zum Erfolg gereicht, ist fraglich, und muss Jeder für sich beantworten.

Ich stelle eher die Gegenfrage: Warum diese Trennung überhaupt mit Gewalt herbeiführen? Kann es nicht effektiver und gesünder sein, Beruf und Privates gar synergetisch zu verbinden? „Liquid Work – Die Arbeit um den Menschen biegen“ weiterlesen

Smart technologies meet social synergy or an alternative way of meeting tomorrow’s challenges

Obviously, smart technologies generate a horizontal network of social synergy for the distribution of labor, meanwhile imperialism rests on a rigid division of labor controlled and governed by a hierarchical-tree system.

Alternative: Social Synergy

The usage of the term “alternative” is now trending up. Alternative energy, alternative consumption (for instance, carpooling). Let us talk about an alternative mode of production.

A new, alternative, socially-synergic mode of production cheerfully thrives on the still-living corpse of decaying imperialism. Social synergy is impossible not to notice, yet it is feared. Feared by the rich, for it is in fact a real economic revolution, comparable only to the capitalistic relations of modern time; feared by the poor who have grown accustomed to satiated slavery. Social synergy is like a beautiful woman: everyone wants her, but only a few dare to come closer and to at least look into her eyes. Who is she, this mysterious stranger?

All for one and one for all, you scratch my back and I’ll scratch yours

„Social Synergy“ is a loose translation of Ibn Khaldun´s „asabiya“, incorporating cooperation and mutual aid: all for one and one for all, you scratch my back and I’ll scratch yours. It sounds like a modern and Western expression that should not be confused with synergetics: theemergence of synergy-based structures on the basis of various natural, industrial, or social synergies). „Smart technologies meet social synergy or an alternative way of meeting tomorrow’s challenges“ weiterlesen

Führung 3.0 – autokratisch, kooperativ und visionär

Führung 3.0 besteht darin, dass mit jedem Erklimmen einer der im Folgenden beschriebenen Stufen, eine Organisation wirtschaftlicher wird und dabei gleichzeitig die Mitarbeiter mehr Freude verspüren werden. Sie sind emotional an die Visionen der Firma gekoppelt.

Der Großteil der heutigen Unternehmen wird mit einem ausschließlich autokratischen, materiell-orientierten Fokus geführt. Der Intelligenz Quotient (IQ) bildet das exklusive Zentrum des Handelns.

Strömungen der kooperativen Unternehmensführung erweitern seit Jahrzehnten dieses rein auf Gewinnmaximierung, lineares Wachstum und Besitzstand ausgerichtete Denken. Die Forderungen nach mehr sozialer und emotionaler Intelligenz (EQ) von Führungskräften sind Ausdruck dieser Entwicklung.

Nachhaltig in die ganzheitliche Balance kommt die Unternehmensführung erst durch die Integration der spirituellen Intelligenz (SQ). Die Methode der Intuition (siehe auch  [1]) bietet den Zugang zur Erkenntnis der tieferliegenden Identität und einer authentischen Vision in Harmonie mit dem gesamten Planeten.

Diese Ganzheit zeigt sich in den drei Hauptströmungen von Führung: autokratisch, kooperativ und visionär, entsprechend der alten Weisheit über die Ganzheit von Körper – Seele – Geist.

Eine ganzheitliche Transformation in den Standard Führung 3.0 erfolgt über sieben Entwicklungsstufen der Unternehmensführung: „Führung 3.0 – autokratisch, kooperativ und visionär“ weiterlesen

Wirtschaftsethik: Compliance im Zeitalter des Zitronenhandels

Gerade in engen Märkten gibt es kaum noch Vertrauen für die richtige Entscheidung, nämlich nicht zu betrügen, und daher der Trend hin zum weniger ethisch korrekten Verhalten geht.

Dieses Mal möchte ich einen Blick auf die ethische Motivation der Compliance (dem Einhalten von Regularien und Gesetzen) werfen. Auf den Teil, wo es um das faire Miteinander am Markt geht und welche Rolle Standards dabei spielen. Dazu möchte ich das Buch Abschied vom Homo Oeconomicus: Warum wir eine neue ökonomische Vernunft brauchen
von Prof. Gunther Dueck heranziehen, speziell das Kapitel über den Handel mit Zitronen. Und da fällt der Zusammenhang zwischen “Warum brauchen wir Standards?” und “Warum wird es in hart umkämpften Märkten schwierig, nicht compliant (hier: nicht betrügerisch) zu bleiben?” leicht zu erklären.

Herr Dueck sieht uns in einer aktuellen Phase der Marktsättigung nach dem Ende der letzten Großinnovation, der Erfindung des Computers. Die vorherigen Großinnovationen waren das Auto, die Elektrizität, die Eisenbahn und davor die Dampfmaschine (siehe auch Kondratieff Zyklus). Es gab jeweils eine lange Phase der Prosperität während des Ausrollens dieser Technologien. Arbeit gab es genug und der Absatz von Produkten war auch einfach. Kritisch wird es immer dann, wenn die Marktsättigung eintritt. Die Produkte werden nicht mehr in der Menge abgenommen, d.h. der Markt wird eng und damit hart umkämpft. Es wird nun an den Produktionsprozessen rausgeholt, was rauszuholen ist. Alles muss effizienter und effektiver werden. Siehe den BPM-Hype der letzten Jahre. Die Qualität der Produkte darf auch schon mal geringer ausfallen, um auch hier zu sparen und die Produkte günstiger anbieten zu können. „Wirtschaftsethik: Compliance im Zeitalter des Zitronenhandels“ weiterlesen

Haben wir die falschen Führungskräfte?

Gutes Management zeigt sich in einer lebendigen und mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur mit einer hohen Umgangsqualität.

„Viele Führungspositionen in deutschen Unternehmen werden mit den falschen Leuten besetzt“, so schlussfolgerte der Verbandspräsident des Bundesverbands der Personalmanager Joachim Sauer in der Allgemeinen Frankfurter Sonntagszeitung. Oft machten Fachleute Karriere, die den Anforderungen nicht gewachsen seien. Diese Entwicklung führt in zu vielen Fällen zu gravierenden Führungsfehlern. Und diese haben für die Wirtschaft weit mehr Kosten zur Folge als jede Anhebung der Lohnnebenkosten. Was läuft also falsch? Wie ist es um die Führungskultur im Unternehmen bestellt?

Dringend erforderlich ist eine offene Debatte über die Anforderung an Führungskräfte und mehr Transparenz bei der Besetzung von Führungspositionen. Die spektakulären Fälle von Führungsfehlern aus der jüngsten Vergangenheit haben die Frage nach der Qualität von Führungskräften stärker in den Fokus gerückt. Der Stahlkonzern Thyssen-Krupp trennte sich nach Milliardenverlusten und Compliance-Verstößen gleich von seinem halben Vorstand. Die Führung der Deutschen Bahn musste einräumen, dass der Neubau des Stuttgarter Hauptbahnhofes weitere Milliarden verschlingen wird. Deshalb muss sich die Aufmerksamkeit auf die häufigsten Fehler richten, die bei der Besetzung von Führungspositionen gemacht werden. So werden bevorzugt ausgewiesene Fachleute befördert, ohne ihre Führungstauglichkeit zu prüfen. Den Vorzug erhalten auch oft besonders durchsetzungsstarke Personen oder solche, die am längsten im Unternehmen sind. „Haben wir die falschen Führungskräfte?“ weiterlesen

Knigge für Softwarearchitekten rät: Vorsicht mit der Macht

Für mich ist das Buch ein MUSS für jeden angehenden Softwarearchitekten. Es gibt aber auch gestandenen Architekten reichlich Inspiration, was noch besser gehen kann.

Ich habe mal wieder ein Buch ausgelesen und möchte es allen empfehlen, die wie eine Spinne im Netz auch als kommunikative Vermittler wirken müssen. Das Buch Knigge für Softwarearchitekten richtet sich zwar explizit an eine recht seltene Sorte Mensch, kann aber auch in anderen Arbeitssituation Anregungen geben. Die Lektüre hat mir viel Spaß bereitet, da der Text nicht trocken sondern mit viel Schmunzel daher kommt. Zudem ist der Aufbau modern aufgelockert, mit viel Grafiken, Auflistungen und kurzen Hinweisenboxen, garniert mit neuen Wortschöpfungen, die die Mundwinkel immer wieder nach oben bringen.

Persönlich hat mich das Buch zweifach besonders angesprochen: einerseits erinnerte es mich an ein Knigge-Projekt, an dem ich selbst mitwirken zdurfte (siehe: Der DOKUMENTEN-KNIGGE – Die goldenen Regeln für den zeitgemäßen Umgang mit Dokumenten), andererseits bin ich selbst als Produktmanager in der Software-Branche tätig und der Software-Architket ist mein wichtigster Ansprechpartner der Entwicklungsabteilung, so gab es mir reichlich Anregungen für mein Wirken. „Knigge für Softwarearchitekten rät: Vorsicht mit der Macht“ weiterlesen

Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingt …

Praktische Beispiele zeigen auf, dass wir wegkommen sollten vom Denken und Handeln in “entweder-oder” hin zu “sowohl-als-auch”. Das Prinzip der Polarität als Erfolgsrezept im Spiel der Veränderungen.

… heißt das Buch, welches ich Ihnen heute vorstellen möchte. So viel vorweg. Das Buch ist für Jeden geschrieben, der sich im Leben stetig weiter entwickeln möchte, ganz egal ob im privaten oder im beruflichen Umfeld.

Haben Sie es auch schon öfter erlebt? Sie diskutieren mit anderen Menschen und tauschen Standpunkte aus. Stets dann, wenn Sie Argumente gegen den Standpunkt der anderen Diskursteilnehmer anbringen, wird sofort induziert, dass sie den entgegengesetzten Standpunkt einnehmen. Wir diskutieren in Gegensätzen, streng nach dem Motto: „Entweder-Oder“.

Heinz-Peter Wallner, ein Wegbegleiter meiner Reise des Verstehens, thematisiert mit seinem Kollegen Kurt Völkl im neuen Buch Das innere Spiel: Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen unter anderem genau diesen Aspekt. Sie plädieren und belegen an praktischen Beispielen den Fakt, dass wir wegkommen sollten vom Denken und Handeln in „entweder-oder“ hin zu „sowohl-als-auch“. Sie nennen es Prinzip der Polarität, welches eines der Erfolgsrezepte im Spiel der Veränderungen ist. Aber dazu gleich mehr. „Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingt …“ weiterlesen

Management 2.0 – Nur ein Update oder ein radikaler Neuanfang in Unternehmen? – #mgmt20

„Management 2.0 ohne spirituelle Dimension wird den Herausforderungen der Zeit, der Weiterentwicklung der Menschen und der ganzheitlich-nachhaltigen Entwicklung nicht gerecht.“ – Heinz Peter Wallner

Handskizzen Entwicklungsbilder Von Heinz Peter Wallner
Handskizzen Entwicklungsbilder Von Heinz Peter Wallner


Es gibt eine Intelligenz der Menschen, die jenseits des individuellen Wissens liegt. Wir können den bekannten Begriff des kollektiven Geistes, des kollektiven Wissens, dazu verwenden. David Bohm hat hier viele wichtige Vorarbeiten geleistet. Management 2.0 muss aus meiner Sicht diese Form der Intelligenz erkunden und für den Wandel nutzbar machen. Das, was wir heute an Lösungen für unsere zukunftsfähige Entwicklung brauchen, wird kein individueller Geist gebären. Das neue Management kann dabei eine wichtige Funktion übernehmen. Von alleine wird der Wandel nicht gelingen. Im Gegenteil. Das alte Management ist naturgemäß der Wasserträger des alten, an die Grenzen gekommenen Systems. Management 2.0 initiiert entweder einen gemeinschaftsbildenden, sinnorientierten Prozess hin zu einer nachhaltigen Gesellschaft und Wirtschaft, um so die Fragmentierung in der Welt zu beenden, oder es ist schade um die Zeit, darüber weiter nachzudenken.  Wer jetzt spirituelle Ansätze erkennen will und daher in den Widerstand geht, liegt nicht ganz falsch. Was aber soll uns die Zukunft Gutes bringen, wenn wir als Menschen uns die spirituelle Dimension der Welt nicht reichhaltiger erschließen lernen? Management 2.0 ohne spirituelle Dimension wird den Herausforderungen der Zeit, der Weiterentwicklung der Menschen und der ganzheitlich-nachhaltigen Entwicklung nicht gerecht.

Heinz Peter Wallner in Management 2.0 – Nur ein Update oder ein radikaler Neuanfang in Unternehmen? auf seinem Blog,

Autor des Buches Das innere Spiel: Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen

Die Rezension des Buch von Conny Dethloff.

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Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Problemverschiebung

In diesem dritten Post meiner Reihe (Artikel 1, Artikel 2) zu den Systemarchetypen und ihrer Modellierung und Erläuterung im Consideo iModeler geht es um die immer wieder in Entscheidungssituationen wahrgenommene zu wenige Fokussierung auf Verzögerungen und Ganzheitlichkeiten.

Ein Problem soll gelöst werden und Aktivitäten zur Lösung dieses Problems werden gestartet, aber keine “Besserung” ist sichtbar. Man versteift sich auf andere Lösungsmöglichkeiten, die dann kurzfristig positive Wirkungen zeigen, die aber mittel- und langfristig das Problem verschlimmern. Sie verschieben das Problem.

Wir behandeln den Systemarchetyp “Problemverschiebung”

Es geht also auf der einen Seite darum, dass wir Menschen ein unzureichendes kognitives Verständnis über Dynamiken in Rückkopplungsschleifen aufweisen. Wir denken linear, und können dadurch relativ schlecht mit Verzögerungen in Wirkkreisen umgehen, die auf Nichtlinearitäten beruhen. Details dazu können Sie gerne in meinem Post Entscheidungen: Mit System Dynamics dem BI Wirkkreis Leben einhauchen nachlesen.

„Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Problemverschiebung“ weiterlesen

Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Reparaturdienstverhalten

Ist man diesem Verhaltensmuster erlegen, sucht man stets nach seinen wichtigsten und bedeutendsten Problemfällen und Aufgaben, fokussiert sich komplett auf diese und spendiert seine ganze Energie in diese eine Situation. Alles Andere wird für den Moment ausgeblendet.

Im ersten Post der Reihe zu den Systemarchetypen mit dem Titel Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Grenzen des Wachstums habe ich meine Motivation dargelegt, diese Reihe zu starten. Heute möchte ich einen Archetyp vorstellen, der bei Senge so nicht aufgeführt wird, der für mich aber trotzdem ein beobachtbares Verhalten von Menschen beim Umgang mit komplexen Situationen ist; insbesondere beobachtbar von Managern, Führungskräften oder grundsätzlich von Entscheidern in Unternehmen.

Bevor ich mit dem nächsten Systemarchetyp loslege, möchte ich nicht versäumen, Sie auf mein Tutorial zum System Dynamics Modellieren mit dem Consideo Modeler aufmerksam zu machen. Dieses Tutorial ist nun auch über eine Playlist auf youtube verfügbar.

Es geht also um den Archetyp “Reparaturdienstverhalten”.

Was versteht man unter dem Begriff Reparaturdienstverhalten? Ist man diesem Verhaltensmuster erlegen, sucht man stets nach seinen wichtigsten und bedeutendsten Problemfällen und Aufgaben, fokussiert sich komplett auf diese und spendiert seine ganze Energie in diese eine Situation. Alles Andere wird für den Moment ausgeblendet. Hat man diese Situation dann aus seiner Sicht gemeistert, sucht man das nächste Problem usw. usf. Da man bei diesem Verhalten die Vernetzung der einzelnen Problemsituationen ignoriert, repariert man also nur, so wie der Name schon sagt. Man setzt die Kurzfristbrille auf und lässt die Langfristbrille im Schreibtisch verstauben. „Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Reparaturdienstverhalten“ weiterlesen