Modernes Projektmanagement: Eine Frage der Haltung

Wichtiger als Effizienz ist daher die Effektivität, also das Finden der richtigen Lösungen zum richtigen Zeitpunkt und das Treffen der richtigen Entscheidungen in komplexem Umfeld. Im Vordergrund steht das Erkennen und Lösen von komplexen Fragestellungen im Team. Die Aufgabe des Projektmanagers ist es, als Coach das Team zur kreativen Bewältigung der Herausforderungen zu befähigen und zu führen.

Die (sogenannte) wissenschaftliche Betriebsführung von Frederick Winslow Taylor External Link hat das Projektmanagement seit Beginn des 20. Jahrhunderts bis in die heutige Zeit deutlich geprägt. Projekte sind heute noch oft Zwei-Klassen-Systeme: Wenige managen, der Rest führt aus, erledigt operative Arbeiten. Unverkennbar die Parallele zur Organisation von Großunternehmen, insbesondere in der Industrie, was die Bezeichnung industrielles Projektmanagement nahelegt. Das vorrangige Ziel industriellen Projektmanagements ist – gemäß der Ausrichtung modernen, industriellen Managements – die Effizienz. Das funktioniert aber nur dann gut, wenn die Komplexität im Unternehmens- bzw. Projektumfeld so gering ist, dass die Kreativität der planenden Klasse ausreicht, um die auftretenden Hindernisse zu bewältigen. Die Abkehr vom klassischen Management im Zeitalter der globalen Kompetenzgesellschaft External Link läutet auch für das moderne Projektmanagement von heute das postindustrielle Zeitalter ein.

Was hat sich verändert in der Projektarbeit, dass es gerechtfertigt erscheinen lässt, vom Zeitalter des posttayloristischen, postindustriellen Projektmanagements zu reden? Größe? Großprojekte gab es schon vor der Begründung vom Projektmanagement als standardisierter Disziplin. Rollierende Planung haben wir auch in früheren Dekaden praktiziert.Bemerkbar macht sich eher der mit der Globalisierung einhergehende strukturelle Wandel External Link: Immer mehr Menschen arbeiten zu einem immer größeren Anteil ihrer Zeit als Wissensarbeiter. Insofern besteht der Projektgegenstand zu einem immer größeren Anteil aus Wissensarbeit und die Menschen im Projekt sind zunehmend Wissensarbeiter. Um diesem Wandel Rechnung zu tragen, braucht es neue Managementansätze mit passenden Methoden, Theorien, Techniken und Werkzeugen – und der Weg dorthin ist gepflastert mit Experimenten. Statt blindem Vertrauen in Standards mit nicht zu Ende gedachten Wurzeln und in Methoden, die dem zu lösenden Problem nicht passen, sind in diesem Übergang ins Kompetenzzeitalter External Link, zunächst Experimentierfreude und Mut zum Risiko gefragt. Aber mehr noch der Wille, an den Erfahrungen von anderen zu partizipieren und gemeinsam Erkenntnisse zu gewinnen (vgl. Experimentelles Projektmanagement External Link).

Eine Frage der Haltung

»Individuals and interactions over processes and tools« heißt es im Agilen Manifest von 2001. Man kann das interpretieren als Abkehr vom tayloristischen Weltbild, in dem Menschen maschinengleich eingesetzt und behandelt werden.

Einen intelligenten Gorilla könnte man so abrichten, dass er ein mindestens ebenso tüchtiger und praktischer Verlader würde als irgendein Mensch. Und doch liegt im richtigen Aufheben und Wegschaffen von Roheisen eine solche Summe von weiser Gesetzmäßigkeit, eine derartige Wissenschaft, dass es auch für die fähigsten Arbeiter unmöglich ist, ohne die Hilfe eines Gebildeteren die Grundbegriffe dieser Wissenschaft zu verstehen oder auch nur nach ihnen zu arbeiten.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR

In dieser Formel des agilen Manifests zeigt sich nicht weniger als der bereits 1960(!) von Douglas McGregor beschriebene Gegensatz zwischen Theorie X und Theorie Y. Eine entscheidende Frage des modernen, post-industriellen Projektmanagements ist also die nach dem zugrunde liegenden Menschenbild: Muss der prinzipiell arbeitsscheue Mensch angeleitet, geführt und kontrolliert werden (Theorie X) oder ist der Mensch prinzipiell leistungsbereit, von innen motiviert und übernimmt bereitwillig Verantwortung für ein Projekt, mit dem er sich identifiziert (Theorie Y).

The answer to the question managers so often ask of behavioral scientists “How do you motivate people?” is, “You don’t.”
DOUGLAS MCGREGOR

Die Antwort des Agilen Manifests ist eindeutig Theorie Y. Entsprechend wichtig sind die Themen Verantwortung und Selbstorganisation in agilen Vorgehensweisen. Das heißt aber nicht, dass klassisches Projektmanagement automatisch Theorie X zugrunde legt. Durch die bloße Existenz der Rolle Projektmanager, die sicherlich ihre tayloristischen Wurzeln nicht ganz verbergen kann, mag es zwar eine Tendenz zu Theorie X geben, mehr aber auch nicht.

Es kommt darauf an, wie man diese Rolle Projektmanager lebt. Das ist nicht zuletzt eine Frage der eigenen Haltung und des eigenen Menschenbilds. Sehe ich mich als heroischer Macher und einsamer Retter den normalen Mitarbeitern überlegen oder als erster Diener des Projekts? Jeder hat die Wahl in jedem Projekt. Egal ob klassisch oder agil. Schon immer.

Projekte gestalten in unserer Dekade

Projektorganisationen sind sich auf eine gemeinsame Zielerreichung hin zeitlich begrenzt organisierende soziale Systeme. Nach der Initiierung müssen sie sich zunächst in einen eingeschwungenen Zustand bringen. Die Gestaltung und Formung in zielgerichteter Weise herbeizuführen und zu beeinflussen bzw. zu begleiten ist die Führungsaufgabe der Projektmanagers (im Bild gelb schattiert). Ziel eines posttayloristischen Projektleiters ist es, ein möglichst autonomes soziales System (=Projektorganisation) zu gestalten, das mit den rasanten Veränderungen gekonnt Schritt halten kann, Risikobewältigungsmaßnahmen beherrscht und sich selbstorganisierend eine Vielfalt an strategischen Handlungsoptionen hervorbringt.

Paradigmen des Projektmanagements mit Haltung

Der Übergang in die Post-Taylor- und Post-Lean-Dekade ist als Folge der evolutionären Entwicklung in der Industrie-Geschichte von einem radikalen Wechsel der Paradigmen gekennzeichnet. An Stelle von Hierarchie tritt Selbstorganisation in Netzwerkstrukturen, gekonnter Umgang mit Komplexität und Ausrichtung auf Einflussfaktoren in den Unternehmensumwelten bestimmen die organisationsinterne Effizienz-Bewertung und strikte funktionale Teilung weicht transkulturellen, transdisziplinären Teams, die grenzübergreifend (Unternehmens- und Ländergrenzen) zusammengestellt werden.

Selbstorganisation statt Hierarchie

Ein Paradigma des Taylorismus ist die personelle Teilung in Denkende und Ausführende: Der Manager beschreibt was der Arbeiter auszuführen hat. Diese Aufteilung ist heute im Zeitalter der Kompetenzwettbewerbe ungeeignet und bei Projektteams aus hochspezialisierten Experten fehl am Platz. Im posttayloristischen Projektmanagement tritt an diese Stelle die Anleitung zur Selbstorganisation bzw. die Fähigkeit zum Selbstmanagement. Der Projektmanager ist Coach, der wie ein Landschaftsarchitekt ein temporäres soziales System »Projektorganisation« in seiner Einbettung in eine Umwelt gestaltet. Die klassischen Ansätze für pyramidenförmige Projektstrukturpläne (Work Breakdown Structure) werden vor dem Hintergrund der Selbstorganisation bzw. der Beobachtung der Selbstorganisation in Frage gestellt. Insbesondere in unternehmensübergreifenden Netzwerkstrukturen ist die Führung und Steuerung der Projektorganisation anhand von Pyramiden nicht möglich.

Umgang mit Komplexität vor Effizienz

Projektorganisationen als soziale Systeme waren schon immer komplex und werden durch zunehmende Dynamik in ihrem Umfeld komplexer. Wichtiger als Effizienz ist daher die Effektivität, also das Finden der richtigen Lösungen zum richtigen Zeitpunkt und das Treffen der richtigen Entscheidungen in komplexem Umfeld. Im Vordergrund steht das Erkennen und Lösen von komplexen Fragestellungen im Team. Die Aufgabe des Projektmanagers ist es, als Coach das Team zur kreativen Bewältigung der Herausforderungen zu befähigen und zu führen.

Transkulturelle Vielfalt vor funktionaler Teilung

Um überhaupt eine geeignete Lösung zu finden oder komplexe Fragestellungen zu bewältigen braucht es Optionen und zwar möglichst unterschiedliche. Je homogener das Team, desto kleiner aber der Lösungsraum. Die Teams in Projekten von heute sind in vielfältiger Hinsicht heterogen. Darum gewinnt die Fokussierung auf die Chancenerschließung durch transkulturelle Vielfalt zunehmend an Bedeutung.

Seit Mitte der 90er plädiert Prof. Dr. Wolfgang Welsch, Friedrich-Schiller-Universität Jena, für ein anderes Bild vom Verhältnis der Kulturen. Anstelle der Isolierung und des Konflikts, stellt er die Verflechtung, Durchmischung und Gemeinsamkeit in den Mittelpunkt. Sein Konzept befördert nicht Separierung, sondern Verstehen und Interaktion. Für modernes Projektmanagement stellt er praktische Ansätze, die wir hier weiter thematisieren werden.

Mitmachen

Dieser Artikel ist ein Auszug einer  Forschungswerkstatt auf openPM. Wir, Marcus Raitner und Cüneyt Tural, versuchen dort gemeinsam mit Ihnen/Euch neue Erkenntnisse über die Projektarbeit in der Dekade 2013 – 2023 (wir sind keine Zukunftsforscher, daher nur eine Dekade!) zu gewinnen. Im Zentrum steht die Frage, wie Individuen, z.B. Projektmanager, und Organisationen, z.B. Projektteams, ihre Werte und Prinzipien zur gemeinsamen Zielerreichung in den Mittelpunkt ihres Tuns stellen sollten, um in dynamischen Umwelten gekonnt agieren zu können. Wir laden alle Interessierten herzlich ein, kollaborativ auf openPM an diesem Thema zu arbeiten.

[feather_share]

Autor: Dr. Marcus Raitner

Project Manager • Coach • Agile Sensei • Speaker • Blogger • Founder of #openPM • organizing #PMCampDOR • married • two children

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.