Open(ing) Space für Nichtwissen – Teil 3

Ideen, die nicht in der Hitze aufrichtiger intellektueller Konflikte geprüft wurden, sind zwangsläufig meist oberflächlich.

„Revolutionäres“ Lernen

Harrison Owen, Erfinder und Entwickler der Großgruppenmethode “Open Space”
Harrison Owen, Erfinder und Entwickler der Großgruppen-methode “Open Space”

ist eine Anlehnung an Thomas Kuhns Ausdruck „wissenschaftlicher Revolution“, die sich auf die Momente bezieht, in denen wissenschaftliche Paradigmen durch radikal neue Einsichten in das Weltverständnis geändert werden (Kuhn 1973). Ich entschied mich „Wissenschaft“ in „Lernen“ zu ändern, um klarzumachen, dass wir nicht über die besonderen Leistungen von Spitzenwissenschaftlern reden, sondern über die tiefen Lernerfahrungen verschiedenster Leute, die beginnen, ihre Welt auf eine neue und effektivere Weise zu sehen. Aus der Vielzahl der Meinungen und Lebenserfahrungen, die oftmals – manchmal auch gewalttätig – konfligieren, entstehen neue Herangehensweisen und Einsichten – Wissen in seiner praktikabelsten Form.

“Revolutionäres” Spiel

bezeichnet die Art, in der die Teilnehmer an ihre Aufgabe herangehen – spielerisch. Häufig wird Spielen im Vergleich zum wirklichen Leben als triviales Ereignis gesehen. Ich halte dies für einen tiefgreifenden Irrtum. Spiel ist für mich die ernsthafteste und wichtigste unserer vielen Beschäftigungen. Die Wichtigkeit des Spiels entsteht durch die Tatsache, dass wir auf verschiedene und überraschende Weisen erlebte Wirklichkeit zu verstehen versuchen und Wissen über diese neuen Erfahrungen entwickeln. Wir tun dies, indem wir glaubhafte Geschichten erzählen oder formaler ausgedrückt, Theorien entwickeln. Wir nehmen die greifbaren Beweise, kombinieren sie mit unserer gemachten Erfahrung und versuchen, begründete Erklärungen für die beobachteten Phänomene zu konstruieren. Meistens scheitern unsere ersten Versuche und es ist oft der Fall, dass es genauso viele Theorien (Geschichten) gibt wie Menschen, die sie erzählen. Wenn dann jeder seine Version als neues Evangelium darstellt, dauert es nicht mehr lange, bevor die kalte Hand des Dogmas erscheint und die Suche nach Verständnis zu einem ideologischen Kampf degeneriert. Wenn Menschen andererseits ihr neues Abenteuer in einer spielerischen Weise erleben, mag es ernsthaften Wettbewerb geben, aber auch einen tiefen Respekt für die „Kontrahenten“, eine wahre Freude am Spiel und wirklichen Fähigkeiten – sogar von Teilnehmern, die etwas Derartiges nie zuvor gemacht haben.

Angemessene Kontrolle und Struktur

Es wird oft angenommen, dass es zu geringer Struktur und Kontrolle führen würde, Leute nur zu dem einzuladen, was sie machen wollen. In der Tat scheint es so, also ob dann die gesamte Veranstaltung schnell völlig außer Kontrolle geriete. In Open Space–Veranstaltungen geschieht zur Überraschung vieler genau das Gegenteil. Wenn 2000 Personen (die oben beschriebenen deutschen Psychiater) 236 Arbeitsgruppen auf die Beine stellen und ihre Arbeit inklusive einer schriftlichen Dokumentation erledigen, dann gibt es offensichtlich ein Niveau von Struktur und Kontrolle, von dem kein Konferenzplanungs-Komitee jemals geträumt hätte. Aber es gibt einen Unterschied zu eher gewöhnlichen Situationen – die gesamte Struktur und Kontrolle, die entsteht, kommt durch die Teilnehmer selbst und zwar so, wie sie gerade gebraucht wird und fast ohne Verzug. Fern eines willkürlichen Zwanges ist diese Struktur und Kontrolle den Teilnehmern, ihrer Aufgabe und dem Umfeld, in dem sie arbeiten, völlig angemessen. Ein großer Effekt dieser Struktur und Kontrolle besteht darin, dass sie keine Barrieren in der Wissensentwicklung sind, sondern die Arbeit unterstützen. Dies scheint ein Gegensatz zu vielen Organisationen zu sein, wo Abteilungsstrukturen häufig unüberbrückbare Hindernisse in der Erzeugung und Kommunikation von Wissen sind. Kommunikation findet zwar vertikal zwischen verschiedenen Hierarchien statt, aber weniger horizontal in einer Hierarchiestufe, was einen Hindernisparcours hervorruft, der selbst die besten Ideen vereitelt. Wenn Wissen dann noch mit grimmigem Eifer unter der Prämisse „Wissen ist Macht“ – und Macht sollte selten geteilt werden – als Eigentum betrachtet wird, könnte man sagen, dass heutige Organisationsdesigns einen ultimativ repressiven Mechanismus in der Erzeugung neuen Wissens darstellen.

Aufrichtige Gemeinschaft

Eine der überraschendsten Aspekte von Open Space ist fraglos das, was ich nur als aufrichtige Gemeinschaft bezeichnen kann. Das muss von dem unterschieden werden, was Pseudo-Gemeinschaft genannt werden könnte – wenn Mitarbeiter für die jährliche Weihnachtsfeier zusammenkommen und der Chef vor der Gruppe steht und verkündet: „Wir sind eine große Familie.“ In Open Space entsteht Respekt, aus dem Vertrauen und Hoffnung wächst, meist von alleine. Selbst in hoch konfliktreichen Situationen kann diese aufrichtige Gemeinschaft entstehen, so wie sie von Peera Chodorov mit den 50 Palästinensern und Israelis beschrieben wurde. Das Entstehen einer aufrichtigen Gemeinschaft bedeutet nicht die Eliminierung von Konflikten. Wenn überhaupt, dann wird das Konfliktniveau dadurch verändert, dass Leute sagen, was sie wirklich meinen und worum sie sich sorgen, im Gegensatz zu verschleiernden Kodierungen und breiigen, politisch korrekten Äußerungen. Bezüglich der Wissenserzeugung könnte „aufrichtige Gemeinschaft“ als echte kollegiale Umgebung beschrieben werden, in der die gesamte Vielfalt an Talenten und Interessen zugänglich, willkommen und respektiert ist. Das soll nicht implizieren das alle Ideen gut, oder alle Sichtweisen stichhaltig sind. Aber wenn Sichtweisen und Gedanken willkürlich ausgeschlossen werden, reduziert sich der Möglichkeitsraum in Richtung null. Es scheint so, also ob ein derartiger Ausschluss die Wissenserzeugung durch das Schaffen eines Gefühls von Ruhe und Ordnung unterstützt. Aber dieses Gefühl trügt, weil die Gedanken und Sichtweisen weiterexistieren, wenn auch unter der Oberfläche und nützliche Konflikte, die möglicherweise der Klärung dienen, sich in zerstörerische Grabenkämpfe verwandeln. Ideen, die nicht in der Hitze aufrichtiger intellektueller Konflikte geprüft wurden, sind zwangsläufig meist oberflächlich.”

Harrison Owen 2007

Mit freundlicher Genehmigung aus: Dr. Andreas Zeuch (Hrsg.)(2007): Management von Nichtwissen in Unternehmen. Carl-Auer: S. 170-172

Siehe auch: Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten – Interview mit dem Autor Dr. Andreas Zeuch

Teil 1 – Intro
Teil 2 – Opening Space für die Frage: Vorbereitung des Wissensfeldes
Teil 3 – „Revolutionäres“ Lernen …
Teil 4 – Opening Space für Selbstorganisation
Teil 5 – Möglichkeitsraum und die Suche nach dem jeweiligen Optimum
Teil 6 – Open Space als Möglichkeitsraum
Teil 7 – Die Suche nach dem jeweiligen Optimum im Open Space
Teil 8 – Lernen lernen – Das Geschenk des Nichtwissens

 

 

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