Open(ing) Space für Nichtwissen – Teil 8

“Die Teilnehmer berichteten häufig, dass sie sich nie zuvor derart akzeptiert und respektiert gefühlt hätten dafür, wer und was sie sind, noch dass sie jemals ihre individuelle Kraft so deutlich gespürt hätten wie in den Momenten, in denen sich die kollektive Gruppe besonders deutlich gezeigt habe. “

Lernen lernen – Das Geschenk des Nichtwissens

Wilhelm Busch´s Lehrer Lämpel (Foto: Wikipedia)
Wilhelm Busch´s Lehrer Lämpel (Foto: Wikipedia)

Was haben wir also über Lernen gelernt? Was haben wir über das Streben, die Aneignung und Aufrechterhaltung von Wissen gelernt? Wie würden wir ein wirklich stabiles Wissensmanagement betreiben? Eine einfache Antwort könnte sein: Open Space.

Diese Antwort würde für viele nicht befriedigend sein. Würde man sich in verschiedenen Situationen im Wissensmanagement auf die elegante Einfachheit von Open Space Technologie einlassen, so ist es sehr wahrscheinlich, dass einige passende Antworten gefunden werden würden oder zumindest die Frage besser verstanden wäre.

Für die meisten Situationen, in denen jedoch Open Space Technologie nicht möglich oder praktikabel ist, glaube ich, dass es letztlich zwei fundamentale Imperative gibt: 1) Ehre das Nichtwissen. 2) Respektiere die Kraft der Redundanz. Zweifellos gibt es eine Menge mehr Ratschläge, aber diese zwei setzen sich über viele konventionellen Weisheiten und Praktiken hinweg, wenn es um die Erzeugung von Wissen geht. Es ist deshalb wahrscheinlich, dass sie bei Vorhaben vergessen oder vermieden werden.

Das Nichtwissen (das Unbekannte) zu ehren, ist unser Ausgangspunkt. In den Vereinigten Staaten, und ich vermute in den meisten Teilen der westlichen Welt, ist der Drang zur Aneignung von Wissen derart stark, dass der wichtige Aspekt des Ausgangspunktes häufig übersehen wird. In zu vielen Fällen werden auftauchende Fragen sorglos behandelt und so sehen die Antworten, wenn sie kommen, auf dem Papier zwar schön aus, haben aber nur geringe Relevanz. Diese Hektik in der Beurteilung hat uns unter einem Ozean von Antworten auf Fragen begraben, die wir nie stellten oder nur schemenhaft wahrgenommen haben. Ist es dann noch ein Wunder, dass wir uns von einer Informationsflut überwältigt sehen? Die schlechten von den guten Informationen und die nützlichen von den irrelevanten zu trennen, ist eine wichtige Aufgabe, die unmöglich wird ohne Bezug zur Frage. (Vgl. Gespräch mit Thomas Terhaar; Zeuch „Der Hase und der Igel“.)

Es gibt einen Ausdruck, vielleicht sogar eine Praxis, die meines Wissens aus der Quäker-Tradition kommt: Die Frage sitzen. Der Gedanke ist einfach, aber schwierig umzusetzen für ungeduldig Wissensdurstige. Wenn tief lotende Fragen aufkommen: Stop! Bewegen Sie keine Muskeln; halten Sie Ihre Finger fern von der Tastatur und meiden Sie Google. Sprechen Sie mit keinem Menschen und halten Sie sich von  Büchereien fern. Wälzen Sie sich in der Frage, genießen Sie sie, betrachten Sie sie aus allen Blickwinkeln. Kriechen Sie darunter, um sie herum, in sie hinein. Und um dieser Tugend Willen, denken Sie nicht einmal an eine Antwort, bevor die Sonne aufgeht denn jede Antwort, an die Sie vorher denken würden, wäre voreilig. Und eine voreilige Antwort wird nicht nur irrelevant sein, sondern wird Sie auch von den bitter-süßen Momenten abhalten, die entstehen, wenn Sie die Frage sitzen. Und wer weiß, wenn Sie sie sitzen, wird die Frage sich möglicherweise in Luft auflösen und in diesem Fall hätten Sie sich die undankbare Arbeit gespart, eine Antwort auf eine bedeutungslose Frage zu finden. Andererseits gewinnt die Frage vielleicht mehr Tiefe und Sie erliegen den Möglichkeiten des Nichtwissens und Ihr Möglichkeitsraum wird sich fast grenzenlos ausweiten.

Es ist anzumerken, dass nicht alle Fragen Tiefe haben und es deshalb wert wären, “gesessen” zu werden. Wertlose Fragen beinhalten Trivialfragen, die gestellt werden, um zu ärgern, necken oder testen. Beispielsweise die elterliche Frage ans kleine Kind: „Hast du deine Spielsachen aufgeräumt?“ (ärgern). „Hast du diesen Jungen geküsst?“ (necken) – oder: „Wie viel ist 2 + 2?“ (testen). Solche Fragen sollten schnell beantwortet oder gemieden werden. Genauso gibt es suggestive Fragen: „Haben Sie aufgehört, Ihre Frau zu schlagen?” Da man derartige Fragen nicht Gewinn bringend beantworten kann, ist es das Beste, sie zu ignorieren. Letztlich gibt es noch rhetorische Fragen, bei denen die Antwort bekannt ist. Unglücklicherweise ist unser Leben voll von solch wertlosen Fragen, was ein Grund sein mag, warum Fragen nicht ernst genommen werden. Aber auch eine wertlose Frage ist einen Moment Reflexion wert, da sich zeigen könnte, dass der Fragende nicht merkte, welches Juwel er angeboten hat. Ein gutes Beispiel ist die so genannte „dumme Frage“, die auch als kindische Frage bekannt ist – die Sorte, bei der jeder einigermaßen informierte Mensch sofort die Antwort weiß. Eine solche Frage umgehend zu beantworten, zeigt die kulturelle und erzieherische Lücke des Fragenden, da die Frage schon längst beantwortet ist. Aber ist sie das? Wenn ein Kind fragt: „Warum ist der Himmel blau?“, mögen ungeduldige Eltern schnell darüber hinweggehen. Es könnte aber, mit etwas Reflexion (sitzen), eine großartige Reise in die Stratosphäre unseres unglaublich blauen Planeten beginnen. Dumme Fragen stellen sich oft als Achillesferse unseres konventionellen Wissens heraus, die vergessene oder unbekannte Passagen zu unentdeckten Möglichkeitsräumen enthüllen. Persönlich habe ich nie eine dumme Frage gehört.

Wenn sich der Möglichkeitsraum ausgeweitet hat, ist es Zeit mit der Suche zu beginnen. Aber erinnern Sie sich an die Ameisen! Ihr zufälliges Verhalten wird von Managern (ganz zu schweigen von Wissensmanagern) als Inbegriff der Ineffizienz gesehen. Viel besser wäre es, wie sie vorschlagen, das Feld einzugrenzen, die Anzahl der Fragenden zu beschränken und die ganze Sache in einer streng kontrollierten und rationalen Weise durchzuführen. Über alles sollte es einen Plan geben, dem rigide zu folgen ist. Die ideale Herangehensweise besteht in kleinen Gruppen intelligenter, hoch informierter Experten, die die Frage erwägen, Daten analysieren und zu einem schnellen Entschluss kommen (vgl. Brodbeck in diesem Band). Am besten wäre es, eine einzelne Person zu haben, die all das alleine erledigt.

Tatsächlich funktioniert diese disziplinierte Herangehensweise gut, aber normalerweise nur in Situationen, in denen die Antworten den Experten bereits bekannt sind. Persönlich finde ich diese Art von Fragen ausgesprochen langweilig. Mein ältester Sohn Cam bemerkte eines Tages, dass er seinen Job aufgeben würde, wenn sein Abteilungsleiter ihm Aufgaben übertragen würde, von denen er schon wisse, wie er sie zu erledigen habe. Ich stimme ihm zu. Es mag sein, wie es will, die beschriebene Herangehensweise beherrscht das Feld und wird bei der nächsten Gelegenheit zum Status eines formalen Programms erhoben.

Die DuPont Company machte einen solchen Sprung, als sie ihre „Programmierte Forschung“ entwickelte. Sie schlug vor, Innovationsprozesse, Wissenserzeugung und Produktentwicklung in derselben Weise zu behandeln, wie jedes andere potentielle oder wirkliche Wirtschaftsgut. Potentiell neue Geschäftsgebiete wurden definiert, Kosten-Nutzen-Analysen ausgeführt und die Forschung leitete alles gemäß einem streng definierten Protokoll. Ich vermute, dass diese Herangehensweise einigermaßen gut für sie funktionierte. Zumindest dachten sie das, gestärkt durch die Tatsache immer noch im Geschäft zu sein und einen guten Job zu machen.

Allerdings fand ich eine andere Realität vor, als ich während eines einmaligen Anlasses privilegiert war, mit Teilen von DuPont zu arbeiten. Ich wurde von einer Gruppe von Forschern festgehalten, die das Produkt „Dacron“ (weiter-)entwickelten, einen Stoff, der häufig benutzt wird, von Teppichen bis hin zu Segeln. Das Problem war, dass das Produkt alt und zunehmend unprofitabel wurde und das Management entschieden hatte, es zurückzuziehen, bis bessere Wege zu Herstellung und Gebrauch gefunden worden seien. So war die Motivation groß, etwas zu tun oder wie die Forscher sagten: „Durchbruchs-Forschung erreichen.“ Meine Aufgabe bestand darin, ihnen dabei zu helfen.

In der Vorbereitung auf meine Arbeit verbrachte ich etwas Zeit mit den Labordirektoren und fragte, ob sie jemals einen „Durchbruch“ gehabt hätten – mit der Begründung, dass wir das als Maßstab für unsere Aufgabe nutzen könnten. Sie deuteten an, dass es sechs fundamentale Durchbrüche in der Geschichte von Dacron gegeben habe. Ich fragte sie nicht, worin diese Durchbrüche bestanden, wohl wissend, dass mein Nichtwissen über Polymer-Chemie jegliches sinnvolles Verstehen unterbinden würde. Ich fragte, ob irgendeiner dieser Durchbrüche in Übereinstimmung mit dem Plan erreicht worden sei (wie bei der „Programmierten Forschung“). Es gab ein peinlich langes Schweigen, bevor der jüngste der Direktoren sagte, dass kein Durchbruch dem Plan gefolgt sei. Dann fragte ich etwas scheinbar Irrelevantes und wahrscheinlich Unerhörtes: „Ist einer dieser Durchbrüche auf dem Weg zur Umsetzung aus anderen als technischen Gründen beinahe fehlgeschlagen?“ Wieder antwortete der jüngste Direktor: „Einer.“ Vermutlich hat mich der Teufel geritten, aber ich fuhr mit der folgenden Frage fort: „Könnten Sie mir die Umstände für diesen Fast-Fehlschlag nennen?“ Wieder ein Moment der Stille, dann die Antwort: „Er scheiterte beinahe, als wir versuchten ihn zu managen.“

Interessantes Faktum. Von sechs großen Durchbrüchen ist keiner plangemäß aufgetreten (kurz gesagt: sie entstanden durch Glück oder Zufall) und derjenige nahe am Fehlschlag entstand durch den Versuch, die Situation zu kontrollieren und zu managen. Soviel zu rigoroser „Programmierter Forschung“! Aber DuPont versuchte es und es war offensichtlich, dass sie wirklich an ihr Vorgehen glaubten. Die Realität war allerdings zumindest in diesem Fall anders. Tatsächlich entwickelte sich eine zufällige Suche im Möglichkeitsraum trotz DuPonts größter Anstrengung, das Gegenteil zu erreichen. All das verweist darauf, dass sie es besser hätten machen können, wenn sie absichtlich der Ameisenpraxis gefolgt wären. Sie wären zu demselben Ergebnis gekommen (oder einem besseren?) ohne die verschwendete Anstrengung eines unangemessen Planes (Beobachtungsstrukturen und Kontrolle).

Die Essenz der Ameisenpraxis war, wie Sie sich erinnern, viele sich zufällig verhaltende Ameisen zu beschäftigen. Locker formuliert: Der Schwarm wurde ausgesendet, um seine Sache zu machen. Über die Jahrtausende hat sich Schwarmverhalten als ausgesprochen effektiv erwiesen, bezeugt durch die Tatsache, dass die Ameisen immer noch offensichtlich präsent sind, um Ihr Picknick zu stören. Es wird oft argumentiert, dass derartiges Verhalten für niedrigere Lebensformen angemessen sein mag, aber dass Menschen weit darüber hinaus seien. Wenn wir jetzt aber genau auf Situationen wie bei DuPont schauen, scheint die Ankündigung einer derartigen Weiterentwicklung voreilig gewesen zu sein. Des Weiteren ist Schwarmverhalten, wenn wir an die Erfahrungen von Open Space glauben, unter Menschen nicht nur lebendig, sondern durchaus effektiv. Es könnte ein weiteres Beispiel sein für den Versuch, etwas zu reparieren, das gar nicht kaputt war.

Schwarmverhalten hat nicht gerade wenig Kritik erhalten, da es offenbar das Individuum der westlichen Gesellschaft in seiner herausragenden Rolle degradiert. Es ist üblich, von dem Erfinder, dem Erneuerer oder der Führungskraft zu sprechen, gerade so, als ob eine Person alles alleine geschafft hätte. Brillante Einsichten eines Individuums werden mit chaotischem Kuddelmuddel negativ kontrastiert, das angeblich dem Schwarm entspringt, dem Mob – als einem Produkt des Gruppendenkens. Der gesunde Menschenverstand sollte dieses Verständnis hinterfragen, da wir alle bis zu einem gewissen Grad das Produkt unserer Kultur und Gemeinschaft sind. Wenn jemand etwas gesagt, eine Gleichung geschrieben oder Gedanken ausgedrückt hat, dann würden diese Wörter, Gleichungen oder Gedanken das Tageslicht nicht ohne die Einbettung in die Kultur und Gemeinschaft erblickt haben.

Gesunder Menschenverstand scheint jedoch keine allzu große Auswirkung auf unsere Verblendung durch das Individuum zu haben. Oft besteht die Angst, dass das Individuum dem Schwarm zum Opfer fiele, wenn er freie Bahn hätte. Vielleicht gibt es einige Umstände, die diese Angst rechtfertigen würden, aber eine der sonderbarsten Fakten der Open Space – Erfahrung zeigt Folgendes: Die Teilnehmer berichteten häufig, dass sie sich nie zuvor derart akzeptiert und respektiert gefühlt hätten dafür, wer und was sie sind, noch dass sie jemals ihre individuelle Kraft so deutlich gespürt hätten wie in den Momenten, in denen sich die kollektive Gruppe besonders deutlich gezeigt habe. Je größer das kommunale Gefühl, das ich „aufrichtige Gemeinschaft“ nannte, desto größer scheint das Gefühl der Individualität.

Zusammenfassend – was haben wir über Lernen, Wissen und Innovation bezüglich einer praktischen Anwendung gelernt? Einfach gesagt: Sitze die Frage und empfange dabei das Geschenk des Nichtwissens. Steuere dann mit der Kraft dieses Geschenks das Umland des Möglichkeitsraumes in der Gesellschaft all derer an, die kommen möchten. Vergiss den Plan. Mach dein eigenes Ding, aber behalte die Frage als leitenden Stern fest im Geist. Wenn genügend von uns dies oft genug tun, werden Möglichkeiten häufig zur Wirklichkeit. Es ist die Suche nach dem jeweiligen Optimum, die seit 14.000.000.000 Jahren anhält.”

Harrison Owen 2007

Mit freundlicher Genehmigung aus: Dr. Andreas Zeuch (Hrsg.)(2007): Management von Nichtwissen in Unternehmen. Carl-Auer: S. 170-172

Siehe auch: Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten – Interview mit dem Autor Dr. Andreas Zeuch

Teil 1 – Intro
Teil 2 – Opening Space für die Frage: Vorbereitung des Wissensfeldes
Teil 3 – „Revolutionäres“ Lernen …
Teil 4 – Opening Space für Selbstorganisation
Teil 5 – Möglichkeitsraum und die Suche nach dem jeweiligen Optimum
Teil 6 – Open Space als Möglichkeitsraum
Teil 7 – Die Suche nach dem jeweiligen Optimum im Open Space
Teil 8 – Lernen lernen – Das Geschenk des Nichtwissens

Schreibe einen Kommentar