Stakeholder Engagement: Einführung in das Dialogic Change Model

Wie in meinem letzten Artikel versprochen, geht es nun in die Details des methodischen Vorgehens beim Wandel hin zu nachhaltigen Änderungen. Ich bekam dazu die dankenswerte Erlaubnis vom Collective Leadership Institute, die folgende Broschüre hier komplett wiedergeben zu dürfen:

Einführung in das Dialogic Change Model – DCM

Basierend auf seinen jahrelangen Erfahrungen mit diversen (internationalen) Stakeholder Dialogen und sektorübergreifenden Kooperationsprozessen hat  das Collective Leadership Institute ein Modell entwickelt, das die  Phasen  eines idealtypischen Stakeholder Dialogs beschreibt und die zugehörigen Anforderungen  erläutert.  Dieses sogenannte Dialogic Change Model (DCM) dient als Orientierung für Entwurf und Durchführung eines Stakeholder Dialogs,  ist jedoch nicht  als starrer Ansatz zu  verstehen. Vielmehr soll  es helfen, die Dynamik von Dialogprozessen erkennen und zu steuern, denn eine ergebnisorientierte Anwendung des Modells erfordert eine bedarfsorientierte  Anpassung der  Vorgehensweise an die Bedürfnisse des jeweiligen Dialogs.

Während der  Weiterentwicklung des Modells hat  sich die Aufteilung in vier Phasen als praktikabel erwiesen, um die Besonderheiten der   unterschiedlichen  Phasen  zu berücksichtigen. Stakeholder Dialoge werden erfolgreich, wenn man die Kernelemente jeder Phase strukturiert beachtet. So umfasst jede Phase drei  Elemente, die für die ergebnisorientierte und strukturierte Planung und Umsetzung eines Stakeholder Dialogs entscheidend sind.

dialog change model

Phase 1

In Phase 1 des DCM geht es darum, Energie und Motivation für eine bestimmte Veränderung freizusetzen und zu bündeln, um gemeinsam einen Prozess in Dialog und Kooperation  voranzubringen. Die Interessen der relevanten Akteure sowie ihre Kontexteinflüsse gilt es zu verstehen und so diese Akteure für eine Teilnahme an einem solchen Prozess zu gewinnen. Dafür ist es wichtig, sich den konkreten Kontext bewusst zu machen, in dem der Stakeholder Dialog stattfinden wird, und externe wie interne Faktoren zu kennen, die möglicherweise das Voranschreiten des Prozesses beeinflussen werden. Zudem muss eine Kerngruppe an Akteuren gebildet werden, die an bestimmten Stellen des Prozesses diesen unterstützt und weitere Interessenten findet.

Phase 2

Während Phase 1 vor allem dem Aufbau von tragfähigen Beziehungen und positiver Resonanz dient, ist Phase 2 auf die formalere Konsolidierung der Zusammenarbeit im größeren System ausgerichtet. Das Ziel ist es, eine angemessene formale Struktur zu finden, um Veränderung im Dialog zu fördern und ein System der stabilen Zusammenarbeit für die Umsetzung aufzubauen. Dabei werden gemeinsame Ziele formuliert sowie festgezurrt und Schritte der gemeinsamen Zukunft geplant.

Phase 3

Für eine ergebnisorientierte Umsetzung des Anliegens sind  die im  Dialog entwickelte Planung, die Meilensteine, aber auch das Monitoring der Umsetzung wichtig. Bleibt ein Stakeholder Dialog beim Austausch von Meinungen und Perspektiven stehen, kann dies darauf hindeuten, dass kein oder kein ausreichendes Interesse an der Umsetzung einer Veränderung vorhanden ist. Ein wichtiges Ziel in der Phase des Umsetzens und Auswertens ist es, das Interesse an dem in Phase 2 konkretisierten Ziel aufrechtzuerhalten. Doch auch bei der Umsetzung muss es Raum geben, das ursprüngliche Anliegen und das Vorgehen regelmäßig zu überdenken und gegebenenfalls anzupassen.

Phase 4

Viele  Stakeholder Dialoge enden erfolgreich nach Phase 3. Manchmal ist es jedoch sinnvoll, den Dialog weiterzuentwickeln, ihn beispielsweise  auf eine andere Ebene zu heben, an  anderer  Stelle zu  wiederholen, ein neues Anliegen einzubringen oder die  Form des Stakeholder Dialogs zu institutionalisieren. Wird der Stakeholder Dialog weiterentwickelt, müssen meistens neue Stakeholder integriert werden, insbesondere wenn andere  Akteure die Umsetzung  übernehmen. Akteure, die zuvor nicht beteiligt waren, müssen die Dringlichkeit und Bedeutung des Anliegens erkennen. Bestehende Steuerungsstrukturen brauchen nun noch mehr Legitimität und Glaubwürdigkeit.

vier Phasen

Phase 1 im Detail

Explorieren und Einbeziehen

Die wichtigsten Ziele in Phase 1 sind bezogen auf die relevanten Akteure:

  • Resonanz aufbauen und den Dialog gestalten
  • Den Kontext verstehen
  • Einen guten „Container“ für Veränderung aufbauen

In  dieser ersten  Phase analysieren die Initiatoren des Prozesses daher die relevanten Akteure (Stakeholder Analyse) und den Kontext, in dem sich  die  (angestrebte) Veränderung bewegt. Dies umfasst ein detailliertes Benchmarking zu bereits bestehenden Initiativen und den dort involvierten Akteuren (Organisationen wie Individuen). Informelle Kommunikationsprozesse (Engagement-Prozess) mit ausgewählten Schlüsselakteuren und Meinungsführern sind wichtige Schritte, um Potenziale, Erfolgswahrscheinlichkeiten, aber auch mögliche  Hindernisse für den Dialog und den damit angestrebten Veränderungsprozess zu  verstehen. Eine kleine, wenn nötig  sektorübergreifende Kerngruppe von engagierten  Menschen, der sogenannte Container, sollte sich häufig treffen, um Ideen auszutauschen, weitere gemeinsame Schritte zu vereinbaren sowie Input von interessierten Experten einzuholen.

Der Erfolg eines Stakeholder Dialogs hängt entscheidend von einer sorgfältigen Planung und Durchführung der ersten Phase ab. Für die weitere Umsetzung des Dialogs ist es wesentlich, ein gutes Beziehungsmanagement zu etablieren sowie eine stabile Kerngruppe aufzubauen, die den Prozess engagiert vorantreibt.
Phase 1

Resonanz aufbauen und den Dialog gestalten

Im Austausch mit Stakeholdern klären die Initiatoren des Stakeholder Dialogs Interesse, Engagement und mögliche Beteiligung relevanter Akteure im entsprechenden Handlungsfeld.

Dabei konkretisiert sich die Idee. In zunächst meist bilateralen Gesprächen bringen Initiatoren den relevanten Akteuren Optionen für  Veränderungen und ihre  Umsetzung nahe und testen die Resonanz darauf. Auf diesem Weg können sie potenzielle Umsetzungsmöglichkeiten des Anliegens ausloten und anhand des Feedbacks weiterentwickeln.

Die wichtigste Aufgabe der zumeist informellen Gespräche ist der Aufbau tragfähiger Beziehungen zu möglichen Kooperationspartnern. Soweit in diesem Stadium möglich, sollten die Initiatoren die Akteure, die gegebenenfalls Interesse an einer aktiven Teilnahme in der Kerngruppe haben, in den gemeinsamen Denkprozess zur Konkretisierung des Anliegens einbeziehen. Je mehr Akteure  ernsthaft an der Entwicklung der Umsetzungsidee beteiligt sind, desto mehr Interesse und Bereitschaft entsteht, Verantwortung  im  Dialog-  und Umsetzungsprozess zu übernehmen.

Oft besteht die größte Herausforderung darin, unterschiedliche Institutionen und Akteure für ein gemeinsames Ziel zu gewinnen. Eine zentrale Voraussetzung für die spätere erfolgreiche Zusammenarbeit ist der Aufbau eines Netzwerkes von Akteuren, die an einer Veränderung  interessiert  sind. Hier ist es sinnvoll, besonders wichtige Personen für die Unterstützung des Anliegens und die Zusammenarbeit in einem Stakeholder Dialog zu gewinnen.
Leitfaden Resonanz aufbauen

Den Kontext verstehen

In Phase 1 ist es ebenso wichtig, den für das Anliegen relevanten Gesamtkontext zu verstehen. Hierbei  hilft es, frühzeitig Situations-, Konflikt- und Stakeholder-Analysen durchzuführen. Auf diese Weise lässt sich ermitteln, welche Strukturen und Verhaltensmuster für die  gegenwärtige Situation ursächlich sind und gegebenenfalls die  gewünschte Veränderung verhindern oder fördern.
Leitfaden Kontext verstehen

Zur  Kontextanalyse gehört auch ein Benchmarking, bei dem Erfahrungen zu ähnlichen Anliegen in anderen Sektoren, Ländern oder Themenbereichen ausgewertet werden. In manchen Fällen sind fachliche Studien oder thematische  Situationsanalysen sinnvoll.  Um  sicherzustellen,  dass alle relevanten Stakeholder in der Lage sind, sich fachlich adäquat einzubringen, können die Initiatoren oder Umsetzer des Stakeholder Dialogs Weiterbildung oder Informationsveranstaltungen als Capacity Development anbieten. Diese können thematisch sein oder sich auf die Zusammenarbeit in Stakeholder Dialogen beziehen. Eine Einschätzung darüber, inwiefern wichtige Akteure mit dem Stakeholder-Ansatz vertraut sind, ist für die Planung der Vorgehensweise wichtig.

Falls  notwendig, sollten ihre Kenntnisse über Kooperation, Dialog und Prozess erweitert werden.

Wenn sich aus der  Stakeholder-Analyse ergibt, dass einige relevante Stakeholder unzureichend organisiert  sind, ist zu überlegen, wie diese gestärkt werden können. Die Analyse des Handlungsfeldes, in dem Veränderung stattfinden soll, muss während des Prozesses kontinuierlich weitergeführt werden. In komplizierten Prozessen ist Phase 1 nie final abgeschlossen: Komplexe Stakeholder Dialoge können nicht  linear durchgeplant werden. Vielmehr sind sie konstante gemeinsame Lernprozesse und brauchen Raum für Entwicklung und Anpassung.

Einen guten Container aufbauen

Stakeholder Dialoge brauchen Menschen, die Kooperation und  Dialog als Mehrwert verstehen und als Kernelement von Veränderung sehen. Durch den Aufbau eines guten „Containers“ bildet sich eine Kerngruppe von interessierten Akteuren, die sich gemeinsam für ein entsprechendes Anliegen in einem Stakeholder Dialog engagieren möchten. Der Aufbau eines Containers ist somit das zentrale Element, um interessierte und relevante Akteure an dem Stakeholder Dialog zu beteiligen.

Der Initiale Container fungiert als Kerngruppe für die weitere Initiierung und Durchführung des Stakeholder  Dialogs. Er besteht idealerweise aus zwei bis sechs engagierten Personen, welche die beteiligten Akteure repräsentieren. Die Kerngruppe organisiert die  Kommunikation und Zusammenarbeit der Stakeholder und trägt den Prozess gemeinsam voran. Es ist hilfreich, wenn die Mitglieder der Kerngruppe unkompliziert und informell zusammenarbeiten und sie einander vertrauen können. Die Kerngruppe wirkt im Idealfall wie eine Art „Energiezentrum“ für  das Voranschreiten des Anliegens. Das funktioniert am besten, wenn sie auch das Vertrauen der unterschiedlichen Stakeholder genießt. Die Kerngruppe verfolgt aufmerksam die Intention des Anliegens und berücksichtigt dabei die Komplexität des Handlungsfeldes einschließlich möglicher Konflikte. Sie sorgt verlässlich für den Rahmen und die Struktur sowie für einen tragfähigen Prozess, der trotz der zunehmenden Fokussierung auf ein gemeinsames Ziel ein bestimmtes Maß an Offenheit benötigt.
Leitfaden Container aufbauen

Hat sich die Kerngruppe als initialer Container in ihrer Arbeit konsolidiert, baut sie den größeren „Container“ auf. Die hierfür ausgewählten wichtigen Akteure repräsentieren das zu verändernde System, unterstützen die angestrebte Veränderung und sind bereit, sich zu engagieren, können aber nicht so eng wie die Kerngruppe an der Angelegenheit arbeiten. Nicht immer sind alle Beteiligten gleichermaßen interessiert und engagiert. Dennoch ist es wichtig, in der Anfangsphase darauf zu achten, möglichst viele aufrichtig Interessierte in den  Prozess einzubeziehen und nicht nur ein System von „Delegierten“ zu schaffen, denen das Anliegen nicht wirklich am  Herzen liegt.
Leitfaden Container aufbauen

Literaturempfehlung

Wer sich tiefer in das Thema einlesen möchte, dem empfehle ich das neueste Buch von Petra Kuenkel, Gründerin des Collective Leadership Instituts und volles Mitglied des Club of Rome:

The Art of Leading Collectively: How We Can Co-Create a Better Future

Da ich gerade erst angefangen habe zu lesen und meine Rezension erst später kommt, möchte ich dennoch diese Rezension eines anderen Lesers bringen:

The ‚Art of Leading Collectively‘ has greatly inspired and moved me. I personally needed this book and it came at the right time for me. As someone who feels a deep call to act upon my wish for a more sustainable future the book has not only opened my eyes to how this can be done in a collective capacity but also to how I personally can make a difference. Moreover an understanding of ‘The Collective Leadership Compass‘ has lead to a new awareness of where my leadership skills are strong and where I can further develop them. This understanding has also greatly helped me in all my collaboration endeavors as I can now combine my strengths with the strengths of others who are involved in sustainable changes in a whole new way. The case studies and the author’s personal experiences also made the book an enjoyable and engaging read. Do yourself a favor and get this book. Learn why you can’t do it alone and how working collaboratively can change not only the future of the planet but also your own intimately experienced journey. And learn why everyone involved matters and how the compass can help you all steer together. You’ll thank yourself.

Autor: Dr. Martin Bartonitz

Mitinitiator der Initiative Wirtschaftsdemokratie.
Geboren 1958 und aufgewachsen in Dortmund, am Rande des Kohlenpotts, einem Schmelztigel während der Gründerzeit eingewanderter Menschen.
1992 nach der Promotion in experimenteller Physik gewechselt von der Messprozess- in die Geschäftsprozesssteuerung.
Mit Blick auf die Erfahrungen in der Optimierung der Effizienz von Prozessen in der Bürowelt kam in den letzten Jahren immer mehr die Erkenntnis: Das Business machen die Menschen. Und wenn nur nach der Effizienz geschaut wird, dann wird auch noch die letzte Motivation in den Unternehmen zerstört.
Daher sollten Organisation und auch die eingesetzte Software die Menschen in ihrer Kreativitität unterstützen und sie nicht knechten. Selbstbestimmtheit statt Fremdbestimmung sollte uns den nächsten Schub in unserer gesellschaftlichen Entwicklung bringen. Aufgrund dieser Überzeugung schreibe ich hier mit.

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