Vernetzung statt bürokratisches Zentralisieren …

Die Notwendigkeit, einzelne Tätigkeiten und Funktionen zu professionalisieren, sollte heute nicht mehr in eine formelle funktionale Organisation münden. Ansonsten bilden sich Elfenbeintürme, die sich durch Bürokratie abgrenzen, die Wertschöpfung dadurch behindern und das Unternehmen durch ihre Planungsprozesse erstarren lassen. Besser in die heutige Zeit passen autonome wertschöpfende Einheiten. Die Professionalisierung wichtiger Funktionen lässt sich heute besser durch eine entsprechende digitale Vernetzung der Spezialisten und solcher, die es werden wollen, erreichen.

Warum ich zu dieser Meinung komme, könnt Ihr auf meinem Blog Führung erfahren! nachvollziehen: Spezialisieren ohne zu trennen

Blinder Optimismus

Optimismus ist sicher unerlässlich für Führungskräfte, aber wie bei allem gilt auch hier die Regel von Paracelsus: „Die Dosis macht das Gift.“ Blinder und somit unrealistischer Optimismus trivialisiert die zu bewältigenden Aufgaben, negiert die Möglichkeit des Scheiterns und demotiviert die Mitarbeiter.

Das Gegenteil von gut ist gut gemeint.
Kurt Tucholsky

Das Projekt tiefrot, hektischer Aktionismus und Taskforces haben schon lange die geordnete Arbeit abgelöst, aber das Management betont bei jeder Gelegenheit: „Wir schaffen das!“. Die Mitarbeiter, welche die Probleme ja genauestens kennen, sind dann einerseits fassungslos über so viel Naivität und Weltfremdheit. Andererseits sind sie demotiviert und enttäuscht, weil in der gut gemeinten Botschaft (beabsichtigt oder nicht) mitschwingt: „Das ist doch nicht so schwer. Stellt euch nicht so an!“

The basis of optimism is sheer terror.
Oscar Wilde

Unrealistischer Optimismus ist wie das Pfeifen im dunklen Wald, eine Beruhigung der verängstigten Managerseele. Was nicht sein darf wird schöngeredet. Das Scheitern wird so lange negiert bis das tote Pferd zu riechen beginnt und manchmal sogar noch lange darüber hinaus. Alles auf dem Rücken der Beteiligten, die schon lange nicht mehr an dieses Todesmarsch-Projekt glauben, dafür aber umso mehr angetrieben werden.

Weiter geht es auf meinem Blog: Blinder Optimismus

Schluss mit dem Heldenkult!

Wir lieben Helden. Unsere überlieferten Erzählungen sind voll davon. Die halbe Filmindustrie lebt von modernen Helden. In unseren Unternehmen belohnen wir die Heldentaten einzelner Kämpfer. Genau diese Glorifizierung einzelner Menschen und ihrer Leistungen führt zu unfruchtbarem Gegeneinander wo es nur miteinander geht. Die Folge sind nur noch mehr kritische Situationen, die Draufgängertum und Heldentaten erfordern. Aber wollen wir das wirklich?

Be careful what you incentivize: Rewarding heroism begets more situations requiring heroics, for one thing.
Woody Zuill

Einerseits muss außergewöhnliche Leistung natürlich gewürdigt werden. In den wenigsten Fällen ist es andererseits aber die heldenhafte Leistung eines einzelnen Mitarbeiters, sondern fast immer eine Teamleistung. Die Glorifizierung von einzelnen Menschen ist also im Unternehmenskontext fast immer ungerecht.

Warum, schreibe ich auf meinem Blog Führung erfahren
Schluss mit dem Heldenkult!

Modernes Projektmanagement: Eine Frage der Haltung

Wichtiger als Effizienz ist daher die Effektivität, also das Finden der richtigen Lösungen zum richtigen Zeitpunkt und das Treffen der richtigen Entscheidungen in komplexem Umfeld. Im Vordergrund steht das Erkennen und Lösen von komplexen Fragestellungen im Team. Die Aufgabe des Projektmanagers ist es, als Coach das Team zur kreativen Bewältigung der Herausforderungen zu befähigen und zu führen.

Die (sogenannte) wissenschaftliche Betriebsführung von Frederick Winslow Taylor External Link hat das Projektmanagement seit Beginn des 20. Jahrhunderts bis in die heutige Zeit deutlich geprägt. Projekte sind heute noch oft Zwei-Klassen-Systeme: Wenige managen, der Rest führt aus, erledigt operative Arbeiten. Unverkennbar die Parallele zur Organisation von Großunternehmen, insbesondere in der Industrie, was die Bezeichnung industrielles Projektmanagement nahelegt. Das vorrangige Ziel industriellen Projektmanagements ist – gemäß der Ausrichtung modernen, industriellen Managements – die Effizienz. Das funktioniert aber nur dann gut, wenn die Komplexität im Unternehmens- bzw. Projektumfeld so gering ist, dass die Kreativität der planenden Klasse ausreicht, um die auftretenden Hindernisse zu bewältigen. Die Abkehr vom klassischen Management im Zeitalter der globalen Kompetenzgesellschaft External Link läutet auch für das moderne Projektmanagement von heute das postindustrielle Zeitalter ein.

Was hat sich verändert in der Projektarbeit, dass es gerechtfertigt erscheinen lässt, vom Zeitalter des posttayloristischen, postindustriellen Projektmanagements zu reden? Größe? Großprojekte gab es schon vor der Begründung vom Projektmanagement als standardisierter Disziplin. Rollierende Planung haben wir auch in früheren Dekaden praktiziert.Bemerkbar macht sich eher der mit der Globalisierung einhergehende strukturelle Wandel External Link: Immer mehr Menschen arbeiten zu einem immer größeren Anteil ihrer Zeit als Wissensarbeiter. Insofern besteht der Projektgegenstand zu einem immer größeren Anteil aus Wissensarbeit und die Menschen im Projekt sind zunehmend Wissensarbeiter. Um diesem Wandel Rechnung zu tragen, braucht es neue Managementansätze mit passenden Methoden, Theorien, Techniken und Werkzeugen – und der Weg dorthin ist gepflastert mit Experimenten. Statt blindem Vertrauen in Standards mit nicht zu Ende gedachten Wurzeln und in Methoden, die dem zu lösenden Problem nicht passen, sind in diesem Übergang ins Kompetenzzeitalter External Link, zunächst Experimentierfreude und Mut zum Risiko gefragt. Aber mehr noch der Wille, an den Erfahrungen von anderen zu partizipieren und gemeinsam Erkenntnisse zu gewinnen (vgl. Experimentelles Projektmanagement External Link).

Eine Frage der Haltung

»Individuals and interactions over processes and tools« heißt es im Agilen Manifest von 2001. Man kann das interpretieren als Abkehr vom tayloristischen Weltbild, in dem Menschen maschinengleich eingesetzt und behandelt werden. „Modernes Projektmanagement: Eine Frage der Haltung“ weiterlesen

Wandel der Projekt-Zeit: von der Arbeit im System zur Arbeit am System?

Kein Zweifel besteht an der Notwendigkeit Projekte durchzuführen. Jedenfalls in dem Sinne, dass es neben den regelmäßigen, wertschöpfenden Tätigkeiten einer Organisation, der Arbeit im System, Tätigkeiten und Vorhaben geben muss, welche die Organisation verbessern, anpassungsfähig und letztendlich überlebensfähig machen, die Arbeit am System. Beides muss in einer gesunden Organisation in ausgewogenem Maße vorhanden sein, geplant und ausgeführt werden. Im momentanen Übergang ins Wissenszeitalter verlagert sich allerdings der Schwerpunkt von der Arbeit im System zur Arbeit am System, also von regelmäßiger Tätigkeit zur Projektarbeit. Die Ausnahme wird zur Regel, die kontinuierliche Veränderung zur überlebensnotwendigen Pflicht. Nicht umsonst räumen Unternehmen wie Semco, Google oder Gore genau für diese Arbeit am System ihren Mitarbeitern mehr oder weniger große Spielräume ein.

Näheres im meinem Artikel Ist das Kunst oder kann das weg?

Drei fatale Begründungen für agiles Vorgehen

Vorsicht bei: „Andere machen es doch auch!“, „Wir fangen einfach mal an!“ Oder sehr beliebt: „Wir müssen verlorene Zeit aufholen!“

Es gibt viele sehr gute Gründe, sich für ein agiles Vorgehen im Projekt zu entscheiden. Zum Beispiel weil man an die Kreativität, Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter glaubt. Und weil man der festen Überzeugung ist, dass eine Organisationsform und ein Vorgehen, das auf diese Prinzipien setzt, für das Finden innovativer Lösungen in komplexen Situationen überlegen ist. Oder weil man nicht exakt das Ziel und den Umfang des Projekts kennt, weil man Neuland betritt. Neben diesen und vielen weiteren guten Gründen für ein agiles Vorgehen, gibt es aber auch einige sehr fatale Begründungen, die auf grundsätzliche Missverständnisse zurückgehen und das Vorhaben von Anfang an in Frage stellen: „Andere machen es doch auch!“, „Wir fangen einfach mal an!“ Oder sehr beliebt: „Wir müssen verlorene Zeit aufholen!“.

Agile is like teen sex: Everyone wants to do it, many say they’re doing it, only some actually are, and very few are doing it right.
via @hmans auf Twitter

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