Open(ing) Space für Nichtwissen – Intro & Teil 1

Die „große Wolke des Unbekannten“: Sie ist keineswegs mit Ignoranz zu verwechseln und erheblich tiefer als Wissen, Fakten, Theorien und in Wahrheit die tiefe Quelle allen Wissens – die Urfrage. Oder vielleicht sollten wir besser sagen: die Ur – Suche.

Harrison Owen, Erfinder und Entwickler der Großgruppenmethode “Open Space”
Harrison Owen, Erfinder und Entwickler der Großgruppen-methode “Open Space”

Mir gelang, Harrison Owen für meinen Herausgeberband “Management von Nichtwissen in Unternehmen“ zu gewinnen. Er, der Erfinder und Grand Seigneur des Open Space, war schnell im Boot und hat einen schönen Artikel über seine Methode geschrieben, der nun in 8 leicht verdaulichen Portionen hier auf den Seiten der Initiative Wirtschaftsdemokratie unter der Rubrik “Methoden”  veröffentlicht werden. In meinem Buch finden sich neben grundlegenden Artikeln zu Fragen und Herausforderungen des Umgangs mit zunehmender Unsicherheit durch Nichtwissen, Interviews mit Unternehmern wie Götz Werner auch Methodenartikel. Und zwar nicht als die 27. Beschreibung einer schon lange bekannten Methode, sondern durch die Brille “Nichtwissen” betrachtet. Dabei stellt sich heraus, dass eben jenes Nichtwissen, das Viele automatisch mit Ohnmacht und Inkompetenz gleichsetzen, gerade den wertvollen Kern verschiedener (Groß-)Gruppenmethoden ausmacht. So wird Nichtwissen vom Problem zur Ressource!

“Das deutsche Word Nichtwissen hat – soweit mir dies bekannt ist – kein direktes englisches Pendant. Wissen ist leicht mit „knowledge“ übersetzbar, aber Nichtwissen ist völlig anders und hat ungleich mehr Tiefe, als die im Wörterbuch vorgeschlagene Übersetzung – Ignorance. Also stellt sich die Frage, welches englische Wort die Essenz von Nichtwissen transportiert, ohne den entwertenden Beigeschmack von „ignorance“: etwas Positives und Nützliches – die dem Wissen vorausgehende Bedingung? Ich denke, das Wort könnte Frage lauten.

In der gewöhnlichen Sprache stellen wir normalerweise Wissen neben Nichtwissen, ohne je an die Frage zu denken. Vielleicht erklärt das, warum wir, zumindest in amerikanischen Kreisen, in Wissen vernarrt sind, aber meist die Kraft und Bedeutung der Frage als „Open(ing) Space für Nichtwissen – Intro & Teil 1“ weiterlesen

Systemisches Konsensieren als Entscheidungsinstrument, ohne ein Machtinstrument zu sein

Die Erfinder des Systemischen Konsensierens, Siegfried Schrotta und Erich Visotschnig, haben uns den folgenden Text zur Verfügung gestellt, der eine kurze Einführung in die Methode gibt.

Bild: von SK-Prinzip

Warum sind demokratische Gesellschaften in so viele Konflikte und Machtkämpfe verwickelt?

Weil wir uns seit jeher einem Entscheidungsprinzip verpflichtet fühlen, das zwar unbestreitbar Großes für die Entwicklung der Demokratie geleistet hat, dessen negative Auswirkungen aber nicht genügend beachtet werden:

Wo immer das demokratische Mehrheitsprinzip eingesetzt wird, hat die Mehrheit die Entscheidungsmacht und kann damit ihre Interessen durchsetzen. Wer sich behaupten will, muss daher möglichst viele Anhänger um sich scharen, um die anderen nach Bedarf niederstimmen zu können. An Stelle der Sachthemen tritt der Kampf um Gefolgsleute in den Vordergrund. Immer dann, wenn über vitale Interessen abgestimmt wird, spaltet dieses Entscheidungsprinzip die Gruppe in streng getrennte Lager. Machtkämpfe und Konflikte sind die Folge.

Die Kluft zwischen den politischen Parteien ist nur zu einem geringen Teil durch unterschiedliche Ideologien erklärbar. Solange der Erfolg von der Zahl der Gefolgsleute abhängt, die man selbst hat, aber der Gegner nicht hat, sind Gemeinsamkeiten mit dem politischen Gegner nicht möglich. Es kommt einem politischen Selbstmord gleich, die Ideen des Gegners anzuerkennen, statt sich davon scharf abzugrenzen und sie möglichst abzuwerten.

Trotz dieser ständigen Konflikte und daraus resultierenden Fehlentwicklungen halten wir es für ganz normal, dass in der Demokratie um Mehrheiten und Macht gekämpft werden muss. Unsere kriegerische Vergangenheit hat unser Denken über Jahrtausende derart nachhaltig geprägt, dass wir keine Alternativen zum Ringen um Sieg oder Niederlage entwickelt haben. Wir haben dieses Sieger–Verlierer–Prinzip von Generation zu Generation weitgehend kritiklos weitergegeben. Solange wir am konflikterzeugenden Mehrheitsprinzip festhalten, wird es auch weiterhin die Gesellschaft in politische Lager spalten und den Parteienstreit schüren.

Befreiung aus dem Sieger–Verlierer–Prinzip

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Kompetenzschulung ist Affen-Dressur!

Massenhaft werden Zirkustiere dressiert, die kooperativ sein sollen, ohne an den Wert Kooperation zu glauben.

Stärken sollen aber nicht anstrengend sein, sondern leicht fallen. Deshalb docken sie immer harmonisch an Emotionen an und werden stark und stärker, wenn sie Werten entsprechen. Aber was, wenn das berufliche Umfeld etwas Anderes erwartet? Dann droht die Kompetenzschulung! Frauen, die sich für Führungspositionen bewähren sollen, werden in solchen Trainings Schritt für Schritt umgemodelt und zum Affen gemacht. Sie sollen beispielsweise „Biss entwickeln“. Das üben sie in Rollenspielen und werden dadurch vielleicht im Moment auch „besser“ im Sinne des erwünschten Verhaltens. Aber nicht dauerhaft! Und zum Wohlbefinden trägt das schon gar nicht bei.

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Familienstress? Darüber, wie agile Methoden den Frieden in der Familien sichern …

Bruce Feiler hat einen denkwürdigen Vortrag über agiles Programmieren gehalten. Denkwürdig deshalb, weil er vorgestellt hat, wie er auf der Suche nach einer tauglichen Familienmanagementmethode auf die agile Managementmethoden gestoßen ist. Er fragte sich, was denn besonders glückliche Familien ähnlich machten.

Denkwürdig ist der Vortrag auch für mich ganz persönlich, da die Anwendung von quasi formellen Managementmethoden im Familienleben mir vom Bauch her bisher eher absurd erschien.

Mein Schluss war, dass ich mich dem Thema “Agile” ganz allgemein doch ein wenig mehr öffnen sollte.

Hier gibt es das Video noch mit deutschen Untertiteln:

Bruce Feiler: Agile Programmierung – für Ihre Familie

Nachtrag:

Diesen Artikel veröffentlichte ich vor über einem Jahr das erste Mal. Nun bin ich seit 2 Monaten begeisterter SCRUM Product Owner.

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Liquid Work – Die Arbeit um den Menschen biegen

Nicht wenige Menschen sehen in der strikten Trennung von Beruf und Privat die effektivste Möglichkeit im Kampf gegen die massenhafte arbeitsbedingte Zunahme von Burn-Out, psychosomatischen Erkrankungen und Depressionen. Nur wer es schafft, in der Freizeit Smartphone und Kopf abzuschalten, entgeht dem drohenden Psychoinfarkt.

Ist dies aber tatsächlich so? Oder ist es nicht eher eine Illusion, dies tatsächlich umsetzen zu können? Ist es nicht sogar eher für beide Seiten ein fauler Kompromiss? Unabhängig von der Tatsache, dass permanente Erreichbarkeit längst in die Arbeitsverträge (Legalität hin oder her) Einzug gehalten hat, stellt sich die Frage, ob sich der Kopf ebenfalls mit dem Druck auf den „Off-Knopf“ des Smartphones abschalten lässt. „Kopfkino“ nennt sich diese Dauerschleife, welche nicht wenigen die doch so wertvolle Freizeit (sind wir tatsächlich in der Wahl dieser Zeit frei?) gewaltig verhagelt. Unzählige Bücher füllen die Regale, welche mit allerlei Tipps und guten Ratschlägen den Weg zum „Off-Button“ des Kopfkinos ebnen sollen. Ob, und wie lange es tatsächlich zum Erfolg gereicht, ist fraglich, und muss Jeder für sich beantworten.

Ich stelle eher die Gegenfrage: Warum diese Trennung überhaupt mit Gewalt herbeiführen? Kann es nicht effektiver und gesünder sein, Beruf und Privates gar synergetisch zu verbinden? „Liquid Work – Die Arbeit um den Menschen biegen“ weiterlesen

Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Problemverschiebung

In diesem dritten Post meiner Reihe (Artikel 1, Artikel 2) zu den Systemarchetypen und ihrer Modellierung und Erläuterung im Consideo iModeler geht es um die immer wieder in Entscheidungssituationen wahrgenommene zu wenige Fokussierung auf Verzögerungen und Ganzheitlichkeiten.

Ein Problem soll gelöst werden und Aktivitäten zur Lösung dieses Problems werden gestartet, aber keine “Besserung” ist sichtbar. Man versteift sich auf andere Lösungsmöglichkeiten, die dann kurzfristig positive Wirkungen zeigen, die aber mittel- und langfristig das Problem verschlimmern. Sie verschieben das Problem.

Wir behandeln den Systemarchetyp “Problemverschiebung”

Es geht also auf der einen Seite darum, dass wir Menschen ein unzureichendes kognitives Verständnis über Dynamiken in Rückkopplungsschleifen aufweisen. Wir denken linear, und können dadurch relativ schlecht mit Verzögerungen in Wirkkreisen umgehen, die auf Nichtlinearitäten beruhen. Details dazu können Sie gerne in meinem Post Entscheidungen: Mit System Dynamics dem BI Wirkkreis Leben einhauchen nachlesen.

„Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Problemverschiebung“ weiterlesen

Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Reparaturdienstverhalten

Ist man diesem Verhaltensmuster erlegen, sucht man stets nach seinen wichtigsten und bedeutendsten Problemfällen und Aufgaben, fokussiert sich komplett auf diese und spendiert seine ganze Energie in diese eine Situation. Alles Andere wird für den Moment ausgeblendet.

Im ersten Post der Reihe zu den Systemarchetypen mit dem Titel Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Grenzen des Wachstums habe ich meine Motivation dargelegt, diese Reihe zu starten. Heute möchte ich einen Archetyp vorstellen, der bei Senge so nicht aufgeführt wird, der für mich aber trotzdem ein beobachtbares Verhalten von Menschen beim Umgang mit komplexen Situationen ist; insbesondere beobachtbar von Managern, Führungskräften oder grundsätzlich von Entscheidern in Unternehmen.

Bevor ich mit dem nächsten Systemarchetyp loslege, möchte ich nicht versäumen, Sie auf mein Tutorial zum System Dynamics Modellieren mit dem Consideo Modeler aufmerksam zu machen. Dieses Tutorial ist nun auch über eine Playlist auf youtube verfügbar.

Es geht also um den Archetyp “Reparaturdienstverhalten”.

Was versteht man unter dem Begriff Reparaturdienstverhalten? Ist man diesem Verhaltensmuster erlegen, sucht man stets nach seinen wichtigsten und bedeutendsten Problemfällen und Aufgaben, fokussiert sich komplett auf diese und spendiert seine ganze Energie in diese eine Situation. Alles Andere wird für den Moment ausgeblendet. Hat man diese Situation dann aus seiner Sicht gemeistert, sucht man das nächste Problem usw. usf. Da man bei diesem Verhalten die Vernetzung der einzelnen Problemsituationen ignoriert, repariert man also nur, so wie der Name schon sagt. Man setzt die Kurzfristbrille auf und lässt die Langfristbrille im Schreibtisch verstauben. „Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Reparaturdienstverhalten“ weiterlesen

Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Grenzen des Wachstums

Im Wettbewerb machen wir nur das, was wir bereits können, nur immer schneller. Es geht aber darum, Dinge zu denken, die derzeit für uns noch undenkbar sind.

Situationen, in denen Menschen beteiligt sind, sprich in “lebendigen” Situationen, sind laut des Kybernetikers Heinz von Förster prinzipiell nicht entscheidbar; und zwar deshalb nicht, weil Menschen “nicht-triviale Maschinen” sind. Die Entscheidungen sind stets eine Wette in die Zukunft. Damit unterscheiden sie sich von Situationen, wie beispielsweise das Lösen einer Rechenaufgabe wie “1+1″. Diese Situation ist bereits entschieden, muss also deshalb nicht mehr von Menschen entschieden werden.

Trotzdem müssen wir aber in prinzipiell nicht entscheidbaren Situationen entscheiden. Genau diese Tätigkeit macht unter anderem das Führen von Unternehmen aus. Die Schwierigkeiten des Entscheidens in prinzipiell nicht-entscheidbaren Situationen haben sich in der Vergangenheit findige Menschen zu Nutze gemacht und Modelle entwickelt, die diese Entscheidungen unterstützen sollen. Nur leider haben viele dieser Modelle einen entscheidenden Nachteil. Sie erfassen nicht die Dynamik dieser Situationen. Diese Modelle sind nämlich statisch. Dynamik, die Situationen oftmals erst so komplex erscheinen lassen, können Sie in dem von der Consideo GmbH erstellten Fitnesstest in Entscheidungssituationen nachvollziehen. Selbst in scheinbar einfachen Situationen haben wir enorme Schwierigkeiten, ohne adäquate Hilfsmittel zu entscheiden. Nehmen Sie sich beispielsweise die scheinbar einfache Aufgabe “Tuchstärke” in diesem Test vor und überprüfen Sie sich selbst.

„Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Grenzen des Wachstums“ weiterlesen

Die Nächste Stufe unseres Bewusstseins und ihr aktiver Zugang

Gegenwärtig bewegen wir uns überwiegend in drei Bewusstseinszuständen.

Zustand 1 (kennt jeder): Gehorsam, Pflicht, Opferrolle, Verantwortung liegt bei Anderen, …

Zustand 2 (kennen viele in Europa): Kritik, Distanzieren, Polarisieren, Winner-Looser-Situationen gestalten, Wissenschaft des Äußeren, Intellekt, Strategie, …

Zustand 3 (damit können noch wenige bewusst umgehen): Verbundenheit, Ganzheitlichkeit, Winner-Winner-Situationen gestalten, Empathie, Coachen, Meditieren, …

Wir sind dabei nicht komplett und kontinuierlich in einem oder dem anderen Bewusstseinszustand, sondern wir können situationsbezogen in einer Situation in einem und in der darauf folgenden Situation in einem anderen Bewusstseinszustand sein. Solche Situationen können sein: Das Privatleben, das Arbeitsleben, das Gesellschaftsleben,… aber auch personenbezogene Situationen können einen Wechsel des Bewusstseinszustandes herbeiführen: z.B. Wechsel von einer Situation mit Person A zu einer Situation mit Person B, dadurch, dass Person B erscheint. ( In Filmen werden solche Wechsel oft dramatisch inszeniert)

Die Bewusstseinszustände können in jeder Reihenfolge auftreten, aber dennoch kann eine Reihenfolge in der menschlichen Biografie und beim bewussten Erwerb festgestellt werden.

Die Unterschiede des Bewusstseins

Zustand 1: Ich kann mich in meinen Tätigkeiten entfalten, ich kann mit meinen Händen und Füßen etwas schaffen, aber ich gehorche Autoritäten außerhalb meiner Selbst, die mich führen (z.B. Eltern, Lehrer, Chef, Idol, Guru, Pfarrer, Arzt, Direktor, …) . Ich möchte mich dieser Autorität widersetzen, aber sie hat Mittel und Fähigkeiten, die mich in eine Abhängigkeit zwingen. Diese basieren oft auf Angst (kennt Jeder aus der eigenen Kindheit und Jugend).

Zustand 2: Die Autorität zieht in mich selbst ein in Form meines eigenen kritischen Denkens, das ich trainiere, um nicht mehr von äußeren Autoritäten abhängig zu sein. Ich wende diese neuen Fähigkeiten an, um selbständig zu sein und um Andere von mir abhängig zu machen, um in den Zustand zu kommen, der mir Vorbild ist, den ich so sehr ersehnt und mir gewünscht habe. Durch die Fähigkeiten von Zustand 2 kann ich vieles erzeugen und verteidigen, das mir das Leben bequemer und komfortabler macht (dieses wirkt auch im Weltzusammenhang zwischen Industriestaaten und 2. bzw. 3. Welt). Es basiert aber auf der Winner-Looser-Strategie, und ich gehöre zu den Gewinnern und Andere müssen deshalb zu den Verlierern gehören. Und ich mache mir diese Zusammenhänge lieber nicht bewusst, sonst könnte ich aus diesem Zustand in den nächsten herüberkommen und meine Privilegien dann aus Einsicht aufgeben. Irgendwann bin ich dann aber bereit, mir diese Situationen anzuschauen, die Fähigkeit des Distanzierens und Hinterfragens auf mich selbst anzuwenden und dann ist der Übergang zum nächsten Bewusstseinszustand betreten.

Zustand 3: Ich merke immer mehr, dass ein Bereich in mir leidet und nicht befriedigt wird, es ist das Lebendige und das Leben selbst, das durch die Aktivitäten, die ich auf Stufe 2 erlernt habe, nicht beachtet oder zerstört wird. Ich spüre, dass ich einen Bereich in mir veranlagt habe, der mir helfen kann, aber er ist noch nicht entwickelt, sozusagen liegt noch in der Wiege. Diesen Bereich soll ich jetzt entwickeln, obwohl mein Selbstbewusstsein doch geprägt ist vom „erwachsenen“ Menschen, der sein Leben im Griff hat und sich als die Krone der Schöpfung ansieht. Hier ist eine Klippe, die viele Menschen erst schaffen, wenn sie mehrere große Lebenskrisen hinter sich haben, andere schaffen diese Klippe (noch) nicht. Bekomme ich mehr Sicherheit und Selbstvertrauen aus den Aktivitäten des Zustands 3, so merke ich, dass die Fähigkeiten der anderen Zustände sich verwandeln und umgestaltet werden, so dass immer mehr Widersprüche und Brüche aufgelöst werden.

Entwicklung von Bewusstsein

Nicht das Wissen alleine erlaubt uns die Bewusstseinsebene zu wechseln, sondern wir müssen uns auch die Fähigkeiten angeeignet haben, die uns erlauben. auf der anderen Ebene gewollt zu bleiben.

Die Fähigkeiten um von Ebene 1 nach Ebene 2 zu wechseln sind: geschultes Denken, Wissen, Intellektualität, Wissenschaftlichkeit, …

Die Fähigkeiten um nach Ebene 3 zu wechseln sind: geschultes Gefühl, Empathie, die Fähigkeiten, mit denen Coaches und Mediatoren arbeiten, psychologische Fähigkeiten, …

Diese Fähigkeiten sind zuerst Expertenfähigkeiten, von ihrer Natur her sind sie aber allgemeine menschliche Fähigkeiten. Vor 500 Jahren waren Fähigkeiten, die heute jedes Kind lernt, noch Expertenfähigkeiten. Ich hoffe, dass es keine 500 Jahre braucht, bis die grundlegenden Fähigkeiten von Coaches und Psychologen allgemeine Fähigkeiten sind. Aber erst wenn ein gewisser Prozentsatz der Bevölkerung (cá 7 bis 10 %) sich diese Fähigkeiten erarbeitet haben, beginnen sie gesellschaftlich eine sichtbare Rolle zu spielen. Ich denke wir sind in Europa jetzt an diesem Punkt.

Diesen Prozess zu fördern heißt also:

  1. Wahrnehmen, dass ein neuer Entwicklungsschritt sich anbahnt,
  2. das Wissen über diese Prozesse zu verbreiten und
  3. (ohne diesen Punkt wird kein Ergebnis erzielt werden) sich die Fähigkeiten zu erwerben.

Außerdem wird es sinnvoll sein, sich seiner eigenen seelischen Verletzungen und daraus folgender Blockaden bewusst zu werden und diese aufzulösen. Ich sehe die oft beklagten Zustände der Gegenwart als ein Ergebnis von: Bewusstseinszustand 2 erreicht, kein Zugang zu Bewusstseinszustand 3. Hier liegt eine Klippe: Um den Bewusstseinszustand 2 zu erreichen, wurde uns eingebläut: Wissen, Wissen und noch x mal mehr Wissen (geschultes Denken) bringt uns weiter. Aber das bringt uns nur auf Ebene 2 und nicht weiter, ja, es blockiert ein Weiterkommen. Zu Ebene 3 bringt uns nicht mehr Wissen, sondern mehr Fähigkeiten einer anderen Fähigkeitsdimension:
mehr Empathie, mehr geschultes Gefühl, und dieses wird im Zustand 2 regelrecht verspottet. Otto Scharmer nennt die Gebärde, die nötig ist um vom Zustand 2 zum Zustand 3 zu gelangen: Umwenden.

Weiterführendes:

Mein Blog Eigentransformation

Bücher: Otto Scharmer: Theorie U: Von der Zukunft her führen: Prescencing als soziale Technik,
M. Scott Peck: Gemeinschaftsbildung: Der Weg zu authentischer Gemeinschaft,
David Bohm: Der Dialog. Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen,
Paul Pearsall: The Heart’s Code

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Wirtschaft und Demokratie – drei Bücher

Wird überhaupt noch darüber gestritten, ob das Ziel eines Unternehmens maximaler Gewinn sei oder seine gedeihliche Existenz als Sozialgebilde?

Inzeuch_300dpi_cmyk mancher Arbeitsumgebung wird darüber nicht einmal gesprochen – darauf deuten zumindest Studien wie der Gallup Engagement Index hin, die Andreas Zeuch am Anfang seines Buches „Alle Macht für niemand“ heranzieht. Sie besagen, dass ca. 20 % der Mitarbeiter innerlich gekündigt haben bzw. „Dienst nach Vorschrift“ schieben.

Während des vergangenen Jahrzehnts seien den Unternehmen dadurch jährlich im Mittel etwa 100 Milliarden € verloren gegangen, rechnet Zeuch vor. Quelle der Unlust und ihrer Folgeschäden – darüber sind fast alle Autoren in den drei hier vorgestellten Bücher mit ihm einig – ist meist der Mangel an Eigenverantwortlichkeit und Mitbestimmung der Beschäftigten. Der Sinn ihrer Tätigkeit hat wenig oder nichts mit eigenen Intentionen zu tun, er geht über den schieren Gelderwerb kaum hinaus, die Strukturen sind hierarchisch – oft wird so vor allem die Verantwortungslosigkeit organisiert. Was daraus wird, zeigt das Beispiel VW – es gibt zahllose andere. „Wirtschaft und Demokratie – drei Bücher“ weiterlesen