Zukunftsfähigkeit: Es reicht nicht, zu wissen

Wer mutig ist und an der Zukunftsfähigkeit arbeitet, ist eingeladen, neu zu denken, neu zu entscheiden und neu zu handeln.

The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence―
It is to act with yesterday’s logic.

Peter Drucker

Wie geht Zukunft? Wie wird man zukuntfsfähig? In Zeiten voller Verunsicherung und Wandel erleben wir in sehr vielen Organisationen neben dem Wunsch nach Erneuerung vor allem eins: Widerstand. Sobald die Unternehmen merken, dass etwas wirklich Neues kommt, kommt eine Liste mit Einwänden.

Mit diesem „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“ Denken kommen wir nicht weiter.

Das mit dem Fisch

Gern wird behauptet, die Mitarbeiter seien schuld, weil sie Widerstand gegen Veränderungen leisten. Doch seien wir mal ehrlich: wie würde jeder von uns reagieren, wenn man uns a) nicht in die Planung der Veränderung einbezieht und b) uns nicht die Rahmenbedingungen schafft, in denen wir uns für die Veränderung begeistern können?

Ein Hund kann die Angst bekanntlich riechen. Ein Mitarbeiter nimmt die Angst seiner Führungskraft genau so sicher wahr. So lange das Management die „wasch mich aber mach mich nicht nass“ Strategie fährt, transportiert es seine eigene Angst in die Kommunikation und ist somit kontraproduktiv für die Veränderung.

„Der Fisch stinkt vom Kopfe her“ – sagt man dazu bei uns im Norden.

Streicheleinheiten

Was in den meisten Veränderungsprojekten zu kurz kommt, ist das Anerkennen des bereits Erreichten. Weil jahrelang propagiert wurde, man müsse nur eine gute Vision haben, guckt kaum einer wertschätzend auf den Status Quo. Zukunftsfähigkeit resultiert ganz sicher nicht aus Innovationen allein, Zukunftsfähigkeit braucht einen Rückgrat, der in der Vergangenheit gebildet wurde.

Und weil nun diese Erkenntnis schon mehrere „Zukunftsfähigkeit: Es reicht nicht, zu wissen“ weiterlesen

Für Prof. Hüther ist es hirntechnischer Unsinn, andere motivieren zu wollen …

Viele Führungskräfte haben leider noch das aus dem vorigen Jahrhundert stammende Welt- und Menschenbild im Kopf: das einer auf maximale Ressourcenausnutzung orientierten Gesellschaft. Da muss man Dressurmethoden einsetzen, Konkurrenz schüren, Fachidioten ausbilden, Abhängigkeiten erzeugen und klare Hierarchien und Karriereleitern aufbauen.

In einem Interview – erschienen in: zfo – ZeitschriftFührung + Organisation; 03/2009 (78 Jg.), Seite 159-161 – gibt der Neurobiologe Prof. Gerald Hüther eine Reihe von Denkanstößen mit Blick auf das Motivieren-wollen. So zeigten die neusten Gehirnforschungen , dass …

der Frontallappen derjenige Bereich ist, in dem unsere sogenannten Metakompetenzen, unsere inneren Einstellungen, Überzeugungen und Haltungen verankert sind, auf deren Grundlage wir Entscheidungen treffen und Bewertungen vornehmen. Was sich dort herausbildet, lässt sich nicht durch Unterricht, Belehrungen und kluge Ratschläge beeinflussen, sondern basiert auf eigenen, am eigenen Leib gemachten Erfahrungen. All unsere Erfahrungen zeichnen sich ja dadurch aus, dass sie immer sowohl eine kognitive Komponente beinhalten, bei der es um die Frage geht, »was habe ich erlebt?« als auch eine emotionale »Komponente mit der Frage »wie ist es mir dabei ergangen?«. Deshalb handelt es sich bei den durch eigene Erfahrungen strukturierten Netzwerken im präfrontalen Cortex um gekoppelte kognitiv-emotional verbundene Netzwerke. Sie lassen sich weder durch rationale Argumente verändern, die die emotionalen Anteile des gekoppelten Netzwerks unberührt lassen, noch durch emotionale Aktivierung – also etwa Bestrafung und Belohnung –, die die kognitiven Anteile nicht erreicht.

Daher sollte man Studenten statt sie mit Sachwissen vollzustopfen, zu unterrichten und abzufragen, sie Bücher auswendiglernen zu lassen, eher mehr Gelegenheiten bieten, die sie inspirieren, möglichst viele und möglichst unterschiedliche Erfahrungen zu machen, vor allem die, dass es Freude macht, sich Wissen anzueignen und die Welt zu gestalten. „Für Prof. Hüther ist es hirntechnischer Unsinn, andere motivieren zu wollen …“ weiterlesen

Change Management bedeutet eine Umgebung der Begeisterung erzeugen

Ja ja, ich kann mir jetzt vorstellen, was viele Leser mir am liebsten ins Gesicht schmettern würden. Lernen kann nicht immer Spaß machen. Wir sollten aber auch bedenken, dass wenn es das nicht tut, Lernen unmöglich ist.

Wandel in Unternehmen wird man nicht mit Macht durchboxen können, sondern nur in dem man für die involvierten Menschen eine Umgebung schafft, in der sie sich begeistern können.

Glauben Sie daran? Ich ja und diesen Glauben möchte ich in meinem heutigen Post untermauern. Ich möchte dieses Thema deshalb behandeln, weil noch viel zu wenig Menschen an diese These glauben und das aus meiner Sicht eines der Hauptfaktoren ist, weshalb Unternehmen in der Regel im Wandel nicht das erreichen, was sie erreichen könnten. Viel zu häufig herrscht in den oberen Managementetagen der Unternehmen noch das Paradigma vor, welches in dem Buch Machtfrage Change: Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen postuliert wird.

Veränderung braucht Macht.

Jetzt müssen sich beide aufgeführten Zitate, das erste, an das ich glaube, und das zweite aus dem Buch, nicht grundsätzlich diametral gegenüber stehen. Nur leider ist es zu häufig so, dass Manager und Führungskräfte ihre Macht, die sie qua Hierarchie haben, dafür „missbrauchen“, Druck auf die Mitarbeiter auszuüben. Und spätestens dann zieren beide Zitate nicht mehr ein und dieselbe Seite einer Medaille. Diese Sicht habe ich kurz nach Erscheinen des Buches als Rezension bei amazon hinterlegt. Ich möchte mich jetzt nicht auf dieses eine Buch einschießen. Es ist nur ein Beleg für die herkömmliche Sicht auf das Thema Change, welche von vielen anderen Büchern auch geteilt wird und aus meiner Sicht nicht zu empfehlen ist. „Change Management bedeutet eine Umgebung der Begeisterung erzeugen“ weiterlesen

Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingt …

Praktische Beispiele zeigen auf, dass wir wegkommen sollten vom Denken und Handeln in “entweder-oder” hin zu “sowohl-als-auch”. Das Prinzip der Polarität als Erfolgsrezept im Spiel der Veränderungen.

… heißt das Buch, welches ich Ihnen heute vorstellen möchte. So viel vorweg. Das Buch ist für Jeden geschrieben, der sich im Leben stetig weiter entwickeln möchte, ganz egal ob im privaten oder im beruflichen Umfeld.

Haben Sie es auch schon öfter erlebt? Sie diskutieren mit anderen Menschen und tauschen Standpunkte aus. Stets dann, wenn Sie Argumente gegen den Standpunkt der anderen Diskursteilnehmer anbringen, wird sofort induziert, dass sie den entgegengesetzten Standpunkt einnehmen. Wir diskutieren in Gegensätzen, streng nach dem Motto: „Entweder-Oder“.

Heinz-Peter Wallner, ein Wegbegleiter meiner Reise des Verstehens, thematisiert mit seinem Kollegen Kurt Völkl im neuen Buch Das innere Spiel: Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen unter anderem genau diesen Aspekt. Sie plädieren und belegen an praktischen Beispielen den Fakt, dass wir wegkommen sollten vom Denken und Handeln in „entweder-oder“ hin zu „sowohl-als-auch“. Sie nennen es Prinzip der Polarität, welches eines der Erfolgsrezepte im Spiel der Veränderungen ist. Aber dazu gleich mehr. „Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingt …“ weiterlesen