Kompetenzschulung ist Affen-Dressur!

Massenhaft werden Zirkustiere dressiert, die kooperativ sein sollen, ohne an den Wert Kooperation zu glauben.

Stärken sollen aber nicht anstrengend sein, sondern leicht fallen. Deshalb docken sie immer harmonisch an Emotionen an und werden stark und stärker, wenn sie Werten entsprechen. Aber was, wenn das berufliche Umfeld etwas Anderes erwartet? Dann droht die Kompetenzschulung! Frauen, die sich für Führungspositionen bewähren sollen, werden in solchen Trainings Schritt für Schritt umgemodelt und zum Affen gemacht. Sie sollen beispielsweise „Biss entwickeln“. Das üben sie in Rollenspielen und werden dadurch vielleicht im Moment auch „besser“ im Sinne des erwünschten Verhaltens. Aber nicht dauerhaft! Und zum Wohlbefinden trägt das schon gar nicht bei.

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Augenzeugenbericht von der Premiere des Films AUGENHÖHE

Ich wünsche mir, dass dieser Film von möglichst Vielen gesehen wird, so dass die Transformation in der Arbeitswelt weiter voran schreitet und sich damit das Bild von Führung wandelt. Zur Gesundung von Leib und Seele und damit auch der Wirtschaftlichkeit …

Ich nahm letztes Jahr das erste Mal an einer Filmpremiere teil. Ich schrieb damals, dass ich gleich dreifach motiviert war:

  1. Der Film hat für mich das Potential, die gerade anstehende Transformation unserer Gesellschaft hin zu mehr Selbstbestimmtheit stark zu unterstützen. Ich gehe davon aus, dass er sich viral verbreiten wird und damit das in ihm schlummernde Mem, sich noch mehr auf Augenhöhe zu begegnen, so dass Arbeit auch für Alle ein wichtiger Teil des Lebens werden kann, in viele Köpfe festsetzen wird.
  2. Ich habe drei Mitglieder des Projektteams in den letzten zwei Jahren im Rahmen meiner Teilnahmen an Veranstaltungen von Stypes = Selbstbestimmten Typen des intrinsify!me-Netzwerkes kennenlernen dürfen. Somit konnte ich auch schon früh die Entstehung der Projektidee ein wenig mitverfolgen.
  3. Ich hatte mich zur Unterstützung des Projekts das erste Mal an einem Crowdfunding via startnext beteiligt, sobald es dort eingetragen war. Und da freute es mich besonders, dass es das viert-erfolgreichste Funding in Deutschland und das 15-erfolgreichste der Welt in 2014 wurde, denn es sind über 50.000 € zusammen gekommen.
Museum der Arbeit in Hamburg
Museum der Arbeit in Hamburg

Eine Currywurst war es, die uns am Ende in das Museum für Arbeit in Hamburg als Austragungsort kommen lassen. So berichtete die Chefin des Museums. Denn sie hatte Silke, eine der fünf Macher des Films, „über einer Currywurst“ auf einer Veranstaltung kennen gelernt und dabei hatten sie die Idee geboren, die Premiere an diesem so passenden Ort stattfinden zu lassen: „Augenzeugenbericht von der Premiere des Films AUGENHÖHE“ weiterlesen

Modernes Projektmanagement: Eine Frage der Haltung

Wichtiger als Effizienz ist daher die Effektivität, also das Finden der richtigen Lösungen zum richtigen Zeitpunkt und das Treffen der richtigen Entscheidungen in komplexem Umfeld. Im Vordergrund steht das Erkennen und Lösen von komplexen Fragestellungen im Team. Die Aufgabe des Projektmanagers ist es, als Coach das Team zur kreativen Bewältigung der Herausforderungen zu befähigen und zu führen.

Die (sogenannte) wissenschaftliche Betriebsführung von Frederick Winslow Taylor External Link hat das Projektmanagement seit Beginn des 20. Jahrhunderts bis in die heutige Zeit deutlich geprägt. Projekte sind heute noch oft Zwei-Klassen-Systeme: Wenige managen, der Rest führt aus, erledigt operative Arbeiten. Unverkennbar die Parallele zur Organisation von Großunternehmen, insbesondere in der Industrie, was die Bezeichnung industrielles Projektmanagement nahelegt. Das vorrangige Ziel industriellen Projektmanagements ist – gemäß der Ausrichtung modernen, industriellen Managements – die Effizienz. Das funktioniert aber nur dann gut, wenn die Komplexität im Unternehmens- bzw. Projektumfeld so gering ist, dass die Kreativität der planenden Klasse ausreicht, um die auftretenden Hindernisse zu bewältigen. Die Abkehr vom klassischen Management im Zeitalter der globalen Kompetenzgesellschaft External Link läutet auch für das moderne Projektmanagement von heute das postindustrielle Zeitalter ein.

Was hat sich verändert in der Projektarbeit, dass es gerechtfertigt erscheinen lässt, vom Zeitalter des posttayloristischen, postindustriellen Projektmanagements zu reden? Größe? Großprojekte gab es schon vor der Begründung vom Projektmanagement als standardisierter Disziplin. Rollierende Planung haben wir auch in früheren Dekaden praktiziert.Bemerkbar macht sich eher der mit der Globalisierung einhergehende strukturelle Wandel External Link: Immer mehr Menschen arbeiten zu einem immer größeren Anteil ihrer Zeit als Wissensarbeiter. Insofern besteht der Projektgegenstand zu einem immer größeren Anteil aus Wissensarbeit und die Menschen im Projekt sind zunehmend Wissensarbeiter. Um diesem Wandel Rechnung zu tragen, braucht es neue Managementansätze mit passenden Methoden, Theorien, Techniken und Werkzeugen – und der Weg dorthin ist gepflastert mit Experimenten. Statt blindem Vertrauen in Standards mit nicht zu Ende gedachten Wurzeln und in Methoden, die dem zu lösenden Problem nicht passen, sind in diesem Übergang ins Kompetenzzeitalter External Link, zunächst Experimentierfreude und Mut zum Risiko gefragt. Aber mehr noch der Wille, an den Erfahrungen von anderen zu partizipieren und gemeinsam Erkenntnisse zu gewinnen (vgl. Experimentelles Projektmanagement External Link).

Eine Frage der Haltung

»Individuals and interactions over processes and tools« heißt es im Agilen Manifest von 2001. Man kann das interpretieren als Abkehr vom tayloristischen Weltbild, in dem Menschen maschinengleich eingesetzt und behandelt werden. „Modernes Projektmanagement: Eine Frage der Haltung“ weiterlesen

Lachen an der falschen Stelle

Charme des Lachens
Charme des Lachens

Eine junge Frau aus unserem Bekanntenkreis hat das seltene Talent, über sich selbst lachen zu können. Fällt ihr etwa in einer Gesellschaft ein Glas herunter, dann bricht sie nach einer Schrecksekunde spontan in schallendes Gelächter aus, während die Umstehenden noch pikiert auf Scherben und Weinflecke im Teppich starren. Die Unglückliche bekommt einen roten Kopf, entschuldigt sich und läuft, den Schaden zu beheben, wobei sie die Hand vor den Mund presst, und ihr Körper unter aufwallender Heiterkeit zuckt. Im Freundeskreis trägt ihr diese Reaktion auf eigenes Missgeschick Sympathien ein. Die Begabung hat nur einen Haken: sie bringt alle anderen um den – offenen oder heimlichen – Genuss der Schadenfreude.

Stellen Sie sich vor, ein Abteilungsleiter verstrickt sich während einer Präsentation mit dem Fuß im Kabel des Projektors, reißt das Gerät um, es poltert, der Brenner platzt und alles ist hin. Der Mann könnte im Handumdrehen Ansehen gewinnen, wenn er lachend sein Ungeschick eingesteht – vorausgesehen, dass er nicht vorher schon bodenlos verhasst ist. Was aber, wenn das gleiche einem Angestellten widerfährt?

Sie werden feststellen, dass akzeptierte und inakzeptable Formen des Ausdrucks – Gelächter oder schuldbewusste Verlegenheit, fahriges Murmeln von Entschuldigungen mit abgewandtem Gesicht etc. – von ziemlich genauen Rollenvorgaben abhängen. Diese Rollenvorgaben sind kein Zufall, und Verstöße werden geahndet: mit offen gezeigter Missbilligung, mit verdrehten Augen, mit Schadenfreude. „Lachen an der falschen Stelle“ weiterlesen

Für Prof. Hüther ist es hirntechnischer Unsinn, andere motivieren zu wollen …

Viele Führungskräfte haben leider noch das aus dem vorigen Jahrhundert stammende Welt- und Menschenbild im Kopf: das einer auf maximale Ressourcenausnutzung orientierten Gesellschaft. Da muss man Dressurmethoden einsetzen, Konkurrenz schüren, Fachidioten ausbilden, Abhängigkeiten erzeugen und klare Hierarchien und Karriereleitern aufbauen.

In einem Interview – erschienen in: zfo – ZeitschriftFührung + Organisation; 03/2009 (78 Jg.), Seite 159-161 – gibt der Neurobiologe Prof. Gerald Hüther eine Reihe von Denkanstößen mit Blick auf das Motivieren-wollen. So zeigten die neusten Gehirnforschungen , dass …

der Frontallappen derjenige Bereich ist, in dem unsere sogenannten Metakompetenzen, unsere inneren Einstellungen, Überzeugungen und Haltungen verankert sind, auf deren Grundlage wir Entscheidungen treffen und Bewertungen vornehmen. Was sich dort herausbildet, lässt sich nicht durch Unterricht, Belehrungen und kluge Ratschläge beeinflussen, sondern basiert auf eigenen, am eigenen Leib gemachten Erfahrungen. All unsere Erfahrungen zeichnen sich ja dadurch aus, dass sie immer sowohl eine kognitive Komponente beinhalten, bei der es um die Frage geht, »was habe ich erlebt?« als auch eine emotionale »Komponente mit der Frage »wie ist es mir dabei ergangen?«. Deshalb handelt es sich bei den durch eigene Erfahrungen strukturierten Netzwerken im präfrontalen Cortex um gekoppelte kognitiv-emotional verbundene Netzwerke. Sie lassen sich weder durch rationale Argumente verändern, die die emotionalen Anteile des gekoppelten Netzwerks unberührt lassen, noch durch emotionale Aktivierung – also etwa Bestrafung und Belohnung –, die die kognitiven Anteile nicht erreicht.

Daher sollte man Studenten statt sie mit Sachwissen vollzustopfen, zu unterrichten und abzufragen, sie Bücher auswendiglernen zu lassen, eher mehr Gelegenheiten bieten, die sie inspirieren, möglichst viele und möglichst unterschiedliche Erfahrungen zu machen, vor allem die, dass es Freude macht, sich Wissen anzueignen und die Welt zu gestalten. „Für Prof. Hüther ist es hirntechnischer Unsinn, andere motivieren zu wollen …“ weiterlesen

Change Management bedeutet eine Umgebung der Begeisterung erzeugen

Ja ja, ich kann mir jetzt vorstellen, was viele Leser mir am liebsten ins Gesicht schmettern würden. Lernen kann nicht immer Spaß machen. Wir sollten aber auch bedenken, dass wenn es das nicht tut, Lernen unmöglich ist.

Wandel in Unternehmen wird man nicht mit Macht durchboxen können, sondern nur in dem man für die involvierten Menschen eine Umgebung schafft, in der sie sich begeistern können.

Glauben Sie daran? Ich ja und diesen Glauben möchte ich in meinem heutigen Post untermauern. Ich möchte dieses Thema deshalb behandeln, weil noch viel zu wenig Menschen an diese These glauben und das aus meiner Sicht eines der Hauptfaktoren ist, weshalb Unternehmen in der Regel im Wandel nicht das erreichen, was sie erreichen könnten. Viel zu häufig herrscht in den oberen Managementetagen der Unternehmen noch das Paradigma vor, welches in dem Buch Machtfrage Change: Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen postuliert wird.

Veränderung braucht Macht.

Jetzt müssen sich beide aufgeführten Zitate, das erste, an das ich glaube, und das zweite aus dem Buch, nicht grundsätzlich diametral gegenüber stehen. Nur leider ist es zu häufig so, dass Manager und Führungskräfte ihre Macht, die sie qua Hierarchie haben, dafür „missbrauchen“, Druck auf die Mitarbeiter auszuüben. Und spätestens dann zieren beide Zitate nicht mehr ein und dieselbe Seite einer Medaille. Diese Sicht habe ich kurz nach Erscheinen des Buches als Rezension bei amazon hinterlegt. Ich möchte mich jetzt nicht auf dieses eine Buch einschießen. Es ist nur ein Beleg für die herkömmliche Sicht auf das Thema Change, welche von vielen anderen Büchern auch geteilt wird und aus meiner Sicht nicht zu empfehlen ist. „Change Management bedeutet eine Umgebung der Begeisterung erzeugen“ weiterlesen

Das Ende des Managements

Immer wieder reden und denken wir in Projekten. In den Unternehmen wie im Leben. Und sehen, wie die Projekte scheitern. Eins nach dem Anderen. Immer mehr. Es gibt kaum mehr ein Projekt, dass in “time & budget” das gewünschte Ergebnis liefert. Und selbst wenn mal durch Zufall das gewünschte Ergebnis erreicht zu sein scheint, löst dieses das ursprüngliche Problem nicht.

Noch schlimmer:

Viele Unternehmen stecken ihre gesamte geplante Dynamik in eine Menge von einzelnen Projekten. Für die sie sich nach komischen Kriterien entscheiden. Oft setzen sich die lautesten Protagonisten durch. Die konkurrieren dann gegeneinander und machen gelegentlich sich und ihre Projekte eventuell sogar noch gegenseitig schlecht.

Die meisten dieser Projekte scheitern dann. Oft vorhersagbar und mit wesentlichem Schaden. Und das Schlimmste – jeder weiß, dass es so nicht funktioniert. Aber das wird ignoriert. Zwar wird der Druck auf die Beteiligten erhöht, aber letztendlich werden die Scherben unter den Teppich gekehrt. Denn man schadet sich ja auch selber, wenn man zu gibt, dass das eigene Projekt gescheitert ist.

Und oft erscheint es wie ein Wunder, dass diese Unternehmen trotz ihrer vielen gescheiterten Projekte ganz gut weiter leben.

Was lernen wir daraus? „Das Ende des Managements“ weiterlesen

Der blinde Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit

Das Modell von Führung und Zusammenarbeit sollte nicht geändert werden, weil jetzt vermehrt jüngere Menschen mit anderen Einstellungen zur Arbeit engagiert werden, sondern weil die Unternehmen ohne die Neuerungen in dem komplexer werdenden Marktumfeld nicht überleben werden.

Seit längerer Zeit nun werden immer wieder neue Ideen und Konzepte zum Thema Führung und Zusammenarbeit auf den Markt gespült. Häufig geht es dabei um die Rolle der Führungskraft und wie diese eigentlich in dieser neuen digitalen Zeit agieren sollte.

Warum aber werden diese Konzepte und Ideen meist nie operationalisiert? Warum landen diese Papiere immer wieder in den Schubladen? Liegt es daran, dass man doch eigentlich keine neuen Wege als Führungskraft gehen sollte und alles so weiter machen kann wie bisher? Wenn das aber so wäre, warum wird dann das Thema nicht ad acta gelegt? Warum nähern sich die Verfechter und Gegner im Kontext eines neuen Führungskonzeptes nicht an?

Ich glaube es liegt daran, das in den Diskussionen von einem Paradigma ausgegangen wird, welches nie zur Diskussion kommt. Dieses Paradigma liegt quasi im blinden Fleck. Heinz von Förster, ein ehemals berühmter österreichischer Kybernetiker, definiert den blinden Fleck als etwas, den wir nicht nur nicht sehen, sondern genau dieses Nichtsehen eben nicht sehen. Der blinde Fleck liegt außerhalb unseres Wahrnehmungsfensters. Deshalb wird dieses Paradigma in den Diskussionen auch nie zum Thema gemacht. „Der blinde Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit“ weiterlesen

Führung 3.0 – autokratisch, kooperativ und visionär

Führung 3.0 besteht darin, dass mit jedem Erklimmen einer der im Folgenden beschriebenen Stufen, eine Organisation wirtschaftlicher wird und dabei gleichzeitig die Mitarbeiter mehr Freude verspüren werden. Sie sind emotional an die Visionen der Firma gekoppelt.

Der Großteil der heutigen Unternehmen wird mit einem ausschließlich autokratischen, materiell-orientierten Fokus geführt. Der Intelligenz Quotient (IQ) bildet das exklusive Zentrum des Handelns.

Strömungen der kooperativen Unternehmensführung erweitern seit Jahrzehnten dieses rein auf Gewinnmaximierung, lineares Wachstum und Besitzstand ausgerichtete Denken. Die Forderungen nach mehr sozialer und emotionaler Intelligenz (EQ) von Führungskräften sind Ausdruck dieser Entwicklung.

Nachhaltig in die ganzheitliche Balance kommt die Unternehmensführung erst durch die Integration der spirituellen Intelligenz (SQ). Die Methode der Intuition (siehe auch  [1]) bietet den Zugang zur Erkenntnis der tieferliegenden Identität und einer authentischen Vision in Harmonie mit dem gesamten Planeten.

Diese Ganzheit zeigt sich in den drei Hauptströmungen von Führung: autokratisch, kooperativ und visionär, entsprechend der alten Weisheit über die Ganzheit von Körper – Seele – Geist.

Eine ganzheitliche Transformation in den Standard Führung 3.0 erfolgt über sieben Entwicklungsstufen der Unternehmensführung: „Führung 3.0 – autokratisch, kooperativ und visionär“ weiterlesen

Haben wir die falschen Führungskräfte?

Gutes Management zeigt sich in einer lebendigen und mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur mit einer hohen Umgangsqualität.

„Viele Führungspositionen in deutschen Unternehmen werden mit den falschen Leuten besetzt“, so schlussfolgerte der Verbandspräsident des Bundesverbands der Personalmanager Joachim Sauer in der Allgemeinen Frankfurter Sonntagszeitung. Oft machten Fachleute Karriere, die den Anforderungen nicht gewachsen seien. Diese Entwicklung führt in zu vielen Fällen zu gravierenden Führungsfehlern. Und diese haben für die Wirtschaft weit mehr Kosten zur Folge als jede Anhebung der Lohnnebenkosten. Was läuft also falsch? Wie ist es um die Führungskultur im Unternehmen bestellt?

Dringend erforderlich ist eine offene Debatte über die Anforderung an Führungskräfte und mehr Transparenz bei der Besetzung von Führungspositionen. Die spektakulären Fälle von Führungsfehlern aus der jüngsten Vergangenheit haben die Frage nach der Qualität von Führungskräften stärker in den Fokus gerückt. Der Stahlkonzern Thyssen-Krupp trennte sich nach Milliardenverlusten und Compliance-Verstößen gleich von seinem halben Vorstand. Die Führung der Deutschen Bahn musste einräumen, dass der Neubau des Stuttgarter Hauptbahnhofes weitere Milliarden verschlingen wird. Deshalb muss sich die Aufmerksamkeit auf die häufigsten Fehler richten, die bei der Besetzung von Führungspositionen gemacht werden. So werden bevorzugt ausgewiesene Fachleute befördert, ohne ihre Führungstauglichkeit zu prüfen. Den Vorzug erhalten auch oft besonders durchsetzungsstarke Personen oder solche, die am längsten im Unternehmen sind. „Haben wir die falschen Führungskräfte?“ weiterlesen