Zukunftsfähigkeit: Es reicht nicht, zu wissen

Wer mutig ist und an der Zukunftsfähigkeit arbeitet, ist eingeladen, neu zu denken, neu zu entscheiden und neu zu handeln.

The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence―
It is to act with yesterday’s logic.

Peter Drucker

Wie geht Zukunft? Wie wird man zukuntfsfähig? In Zeiten voller Verunsicherung und Wandel erleben wir in sehr vielen Organisationen neben dem Wunsch nach Erneuerung vor allem eins: Widerstand. Sobald die Unternehmen merken, dass etwas wirklich Neues kommt, kommt eine Liste mit Einwänden.

Mit diesem „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“ Denken kommen wir nicht weiter.

Das mit dem Fisch

Gern wird behauptet, die Mitarbeiter seien schuld, weil sie Widerstand gegen Veränderungen leisten. Doch seien wir mal ehrlich: wie würde jeder von uns reagieren, wenn man uns a) nicht in die Planung der Veränderung einbezieht und b) uns nicht die Rahmenbedingungen schafft, in denen wir uns für die Veränderung begeistern können?

Ein Hund kann die Angst bekanntlich riechen. Ein Mitarbeiter nimmt die Angst seiner Führungskraft genau so sicher wahr. So lange das Management die „wasch mich aber mach mich nicht nass“ Strategie fährt, transportiert es seine eigene Angst in die Kommunikation und ist somit kontraproduktiv für die Veränderung.

“Der Fisch stinkt vom Kopfe her” – sagt man dazu bei uns im Norden.

Streicheleinheiten

Was in den meisten Veränderungsprojekten zu kurz kommt, ist das Anerkennen des bereits Erreichten. Weil jahrelang propagiert wurde, man müsse nur eine gute Vision haben, guckt kaum einer wertschätzend auf den Status Quo. Zukunftsfähigkeit resultiert ganz sicher nicht aus Innovationen allein, Zukunftsfähigkeit braucht einen Rückgrat, der in der Vergangenheit gebildet wurde.

Und weil nun diese Erkenntnis schon mehrere „Zukunftsfähigkeit: Es reicht nicht, zu wissen“ weiterlesen

Vertrauen ist kein Aprilscherz! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 3)

Warum Vertrauen nicht leichtfertig geschenkt werden sollte und auch nicht bedingungslos. Wie Misstrauen und Kontrolle manchmal Vertrauen erst aufbauen können und was sie mit Vertrauen 4.0 zu tun haben.

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Im letzten Teil dieser Serie haben wir gelernt, dass Vertrauen Mut erfordert, weil es zwangsläufig Risiken impliziert. Und dass solches stets risikobehaftete Vertrauen in einer modernen und komplexen Welt kaum zu umgehen ist. Deshalb muss es System bekommen, durch kollektive Absprachen, durch stabile Institutionen und berechenbare Sanktionen verallgemeinert werden, damit die Risiken eines stets möglichen Vertrauensbruchs überschaubar bleiben. Die aber sollte man dennoch nicht verleugnen, sondern so vielen Menschen wie möglich bewusst machen – denn erst dann entsteht durchschauendes Vertrauen; Vertrauen das um seine Verletzlichkeit, seine Fragilität weiß. Erst mit einer derart fortgeschrittenen Form des Vertrauens können partizipative Organisationen dauerhaft überleben, können Erwachsene mit Erwachsenen auf Augenhöhe agieren.

Solches Vertrauen aufzubauen ist allerdings kein Pappenstiel. Denn die Bereitschaft zu vertrauen entsteht nicht im Handumdrehen oder über Nacht, sondern in der Folge sozialer Prozesse, die – ja, schon wieder! – viel zu komplex sind, um sie in jeder Hinsicht durchleuchten und durchschauen zu können. Und das Erschreckende dabei: Viel schneller als es aufgebaut ist, kann Vertrauen wieder verloren sein. Das wissen wir alle, aber es ist trotzdem sinnvoll, sich von Niklas Luhmann einmal erklären zu lassen, was die ungefähren Bedingungen der Möglichkeit von Vertrauen sind, wie und vor allem wann es wieder verloren gehen kann und warum Misstrauen dem Aufbau von Vertrauen durchaus zuträglich, ja sogar dessen Voraussetzung sein kann. Das ist Thema dieses dritten und vorletzten Teils unserer kleinen Vendetta gegen den Oldwork-Kater.

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Vertraue und durchschaue! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 2)

Folge 2 der vierteiligen Serie: Dieses Mal geht es um den Mut, den Vertrauen voraussetzt. Um die Unvermeidbarkeit von Risiken. Und um die moderne Erscheinungsform Systemvertrauen und dessen Zukunft: Das durchschauende Vertrauen, essenziell für alle auf Selbstverwaltung und Partizipation zielenden Organisationen.
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Im letzten Teil hatten wir festgestellt, dass Niklas Luhmann und seine Überlegungen zu Vertrauen ein probates Mittel sein können, um den Oldwork-Kater zu verscheuchen, der sich manchmal einstellt, wenn die schönen neuen Ideen von einer gleichberechtigten, menschlicheren und gerade deshalb produktiveren und innovativeren Arbeitswelt von grimmigen Skeptikern zertrampelt werden wie junger Salat. Luhmann, so erfuhren wir, hält nämlich Vertrauen – und damit einen ‘weichen’ Faktor – für die entscheidende Zutat einer modernen Welt, die darauf angewiesen ist, in Zukunft immer mehr Komplexität zu bewältigen. Es geht nur mit Vertrauen, sagt Luhmann, und tendenziell brauchen wir immer mehr davon.

In dieser Folge gehen wir nun ans Eingemachte und schauen uns noch einmal genauer an, was die ‘riskante Vorleistung’ Vertrauen eigentlich bedeutet. Vertrauen hat es nämlich in sich. Vom Grundsatz her ist es riskanter als ein hochkompliziertes Finanzprodukt, das man erwirbt, in der Hoffnung damit Gewinn zu machen. „Vertraue und durchschaue! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 2)“ weiterlesen

Vertraue! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 1)

Eine Serie über Vertrauen und darüber, warum es für partizipative Organisationsformen handfeste Gründe auch jenseits der betriebswirtschaftlichen Rentabilität gibt.

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Liebe Leserin, lieber Leser,

vielleicht geht es Ihnen ja wie mir. Sie horchen auf bei Begriffen wie Partizipation am Arbeitsplatz, mitarbeitergeführten Unternehmen, Selbstorganisation, Unternehmensdemokratie oder ‘teal organization’. Sie haben schon deutlich mehr als einmal den Hashtag #ZukunftderArbeit oder wahlweise #ArbeitderZukunft und aus bloßem Interessen auch noch #Arbeiten40 in die Suche bei Twitter eingegeben und natürlich folgen Sie allen maßgeblichen Ikonen und Institutionen der Newwork-Szene. Sie waren bei Meetups, Open-Space-Konferenzen und Barcamps und haben fleißig versucht, sich zu vernetzen. Vielleicht haben Sie zu Hause sogar ein lebensgroßes Poster von Thomas Sattelberger im Flur hängen. Bestimmt aber ist Ihr Lieblings-Wirtschaftsmagazin die brand.eins. Und auf jeden Fall haben Sie den Film Augenhöhe gesehen, oder nicht? Sonst wird es aber Zeit! Aber wahrscheinlich waren ja auch Sie am 04. März bei einer der Premiere-Feiern der Fortsetzung ‘Augenhöhe-Wege’.

Und vielleicht haben Ihnen beide Filme auch so gut gefallen wie mir. Aber dann klingelt montags um 6:30 Uhr der Wecker und Sie stellen fest, dass Sie immer noch nicht bei einem mitarbeitergeführten Unternehmen oder einer demokratisch organisierten Behörde oder einem soziokratisch operierenden IT-Startup beschäftigt sind. „Vertraue! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 1)“ weiterlesen

Unsere Welt wird immer komplexer. Hilft als Strategie bald nur noch die Intuition des Teams?

Prof. Peter Kruse führt in dem folgenden Video aus, dass wir Menschen nicht in der Lage sind, komplexe Probleme wirklich zu verstehen. Entweder wir trivialisieren, z.B. wählen wir bei der Produktauswahl das Billigste, negieren es, oder wenden als beste Strategie unsere Intuition an. Wie entscheiden Sie z.B. ihren Autokauf. Anfangs werden Sie die vielen Parameter versuchen zusammenzutragen und zu vergleichen. Aber unser Gehirn kann maximal 8-12 Parameter beherrschen, danach sind wir überfordert. Also lassen wir unseren Bauch sprechen (erinnern wir uns an den Fernsehautowerbespruch: “Brauchen Sie es denn?” “Nein, aber ich will es haben!”).

In der Wirtschaft ist es ebenso, wie wir das hier auf dem Blog schon häufiger nachlesen konnten. Und da die Intuition jedes Einzelnen sich über Krisen entwickelt, stellt sich die Frage, ob diese Entwicklung nicht schon zu lange her war und die Intuition nicht mehr zum aktuellen Rahmenwerk passt. Also kann man sich doch besser auf die Intuition von mehreren verlassen. Demnach wird das Team, mit dem man zusammen arbeitet, immer wichtiger. Und schon kommt es zu mehr selbstorganisierenden Teams. Und genau das macht die SCRUM Teams so stark. Man muss sich nicht mehr auf einen Kopf allein verlassen, dessen Ausbildung der Intuition womöglich nicht mehr aktuell ist.

Ein weiteres Thema von Prof. Kruse ist die Vernetzung. Also das, was wir „Unsere Welt wird immer komplexer. Hilft als Strategie bald nur noch die Intuition des Teams?“ weiterlesen

Die zentrale Steuerung scheitert, es lebe die dezentral organisierte Mitmachgesellschaft!

“An die Stelle der Homo oeconomicus, der nur an sich, nicht aber an andere und auch nicht an die Umweltfolgen denkt, tritt der vernetzt denkende Homo socialis, der realisiert, dass es allen besser geht, wenn jeder ein bisschen auf die anderen und die Umwelt Rücksicht nimmt.”
Prof. Dirk Helbing

Die Komplexität unserer Welt nimmt genauso exponentiell zu wie viele andere Parameter auch, z.B. die Schulden- und Guthabenberge, die Dinge, die ans Internet angeschlossen werden, die von unseren “Sicherheits”organisationen aufgesogenen Daten, genau sowie die Automatisierung in der Produktion. Zwar steigert sich die Rechenleistung unserer Computersystem ebenso exponentiell, aber die Supercomputer werden dennoch nicht mehr in der Lage sein, unser Wirtschaftssystem zentral zu steuern. Der Soziophysiker Dirk Helbing sieht als Lösung die Dezentralisierung der Entscheidungen. Das von Oben nach Unten Denken verliert an Kraft. Die Intelligenz der Diversität des Wissens der Vielen kommt nun zum Tragen:

Mitmachgesellschaft

Fundstelle: Menschheit steht vor dem größten Umbruch seit der industriellen Revolution 

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Modernes Projektmanagement: Eine Frage der Haltung

Wichtiger als Effizienz ist daher die Effektivität, also das Finden der richtigen Lösungen zum richtigen Zeitpunkt und das Treffen der richtigen Entscheidungen in komplexem Umfeld. Im Vordergrund steht das Erkennen und Lösen von komplexen Fragestellungen im Team. Die Aufgabe des Projektmanagers ist es, als Coach das Team zur kreativen Bewältigung der Herausforderungen zu befähigen und zu führen.

Die (sogenannte) wissenschaftliche Betriebsführung von Frederick Winslow Taylor External Link hat das Projektmanagement seit Beginn des 20. Jahrhunderts bis in die heutige Zeit deutlich geprägt. Projekte sind heute noch oft Zwei-Klassen-Systeme: Wenige managen, der Rest führt aus, erledigt operative Arbeiten. Unverkennbar die Parallele zur Organisation von Großunternehmen, insbesondere in der Industrie, was die Bezeichnung industrielles Projektmanagement nahelegt. Das vorrangige Ziel industriellen Projektmanagements ist – gemäß der Ausrichtung modernen, industriellen Managements – die Effizienz. Das funktioniert aber nur dann gut, wenn die Komplexität im Unternehmens- bzw. Projektumfeld so gering ist, dass die Kreativität der planenden Klasse ausreicht, um die auftretenden Hindernisse zu bewältigen. Die Abkehr vom klassischen Management im Zeitalter der globalen Kompetenzgesellschaft External Link läutet auch für das moderne Projektmanagement von heute das postindustrielle Zeitalter ein.

Was hat sich verändert in der Projektarbeit, dass es gerechtfertigt erscheinen lässt, vom Zeitalter des posttayloristischen, postindustriellen Projektmanagements zu reden? Größe? Großprojekte gab es schon vor der Begründung vom Projektmanagement als standardisierter Disziplin. Rollierende Planung haben wir auch in früheren Dekaden praktiziert.Bemerkbar macht sich eher der mit der Globalisierung einhergehende strukturelle Wandel External Link: Immer mehr Menschen arbeiten zu einem immer größeren Anteil ihrer Zeit als Wissensarbeiter. Insofern besteht der Projektgegenstand zu einem immer größeren Anteil aus Wissensarbeit und die Menschen im Projekt sind zunehmend Wissensarbeiter. Um diesem Wandel Rechnung zu tragen, braucht es neue Managementansätze mit passenden Methoden, Theorien, Techniken und Werkzeugen – und der Weg dorthin ist gepflastert mit Experimenten. Statt blindem Vertrauen in Standards mit nicht zu Ende gedachten Wurzeln und in Methoden, die dem zu lösenden Problem nicht passen, sind in diesem Übergang ins Kompetenzzeitalter External Link, zunächst Experimentierfreude und Mut zum Risiko gefragt. Aber mehr noch der Wille, an den Erfahrungen von anderen zu partizipieren und gemeinsam Erkenntnisse zu gewinnen (vgl. Experimentelles Projektmanagement External Link).

Eine Frage der Haltung

»Individuals and interactions over processes and tools« heißt es im Agilen Manifest von 2001. Man kann das interpretieren als Abkehr vom tayloristischen Weltbild, in dem Menschen maschinengleich eingesetzt und behandelt werden. „Modernes Projektmanagement: Eine Frage der Haltung“ weiterlesen

Der blinde Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit

Das Modell von Führung und Zusammenarbeit sollte nicht geändert werden, weil jetzt vermehrt jüngere Menschen mit anderen Einstellungen zur Arbeit engagiert werden, sondern weil die Unternehmen ohne die Neuerungen in dem komplexer werdenden Marktumfeld nicht überleben werden.

Seit längerer Zeit nun werden immer wieder neue Ideen und Konzepte zum Thema Führung und Zusammenarbeit auf den Markt gespült. Häufig geht es dabei um die Rolle der Führungskraft und wie diese eigentlich in dieser neuen digitalen Zeit agieren sollte.

Warum aber werden diese Konzepte und Ideen meist nie operationalisiert? Warum landen diese Papiere immer wieder in den Schubladen? Liegt es daran, dass man doch eigentlich keine neuen Wege als Führungskraft gehen sollte und alles so weiter machen kann wie bisher? Wenn das aber so wäre, warum wird dann das Thema nicht ad acta gelegt? Warum nähern sich die Verfechter und Gegner im Kontext eines neuen Führungskonzeptes nicht an?

Ich glaube es liegt daran, das in den Diskussionen von einem Paradigma ausgegangen wird, welches nie zur Diskussion kommt. Dieses Paradigma liegt quasi im blinden Fleck. Heinz von Förster, ein ehemals berühmter österreichischer Kybernetiker, definiert den blinden Fleck als etwas, den wir nicht nur nicht sehen, sondern genau dieses Nichtsehen eben nicht sehen. Der blinde Fleck liegt außerhalb unseres Wahrnehmungsfensters. Deshalb wird dieses Paradigma in den Diskussionen auch nie zum Thema gemacht. „Der blinde Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit“ weiterlesen

Von Komplexithoden …

“Kompliziertheit ist das Maß unseres Unwissens. Komplexität ist das Maß von Überraschung.”, Niels Pfläging

Dennoch bleibt bestehen – und das ist aufschlussreich -, dass es in jedem Zeitalter nur eine Handvoll Menschen gibt, deren Wirken die Gesellschaft vor der völligen Degeneration bewahrt. Die Tradition will es, dass diese wenigen allzeit anonym bleiben und dass sie es sind, denen die Berühmten die Inspiration verdanken.
Henry Miller, Literat und Querdenker, gestorben 1980

Ich hatte den Querdenker und damit auch Provokateur Niels Pfläging zuletzt in dem Artikel Sind Business Consultants Scharlatane? vorgestellt. In den folgenden Video referiert in seinem neuen Buch, Komplexithoden: Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität (Co-Autorin: Silke Hermann, Illustrator: Pia Steinmanndarüber, dass in den heute extrem dynamischen Märkten die alten Methoden des letzten Jahrhunderts nicht mehr greifen. In der Endphase der Industrialisierung hatten wir einen “blauen” Markt, in der Planwirtschaft funktionierte, in der es wenig Überraschungen gab. Seit Beginn der Globalisierung (ca. 19080) sind wir in “rote” Märkte eingetreten, in denen Überraschungen die Regel sind und hier starre Prozesse eher hinderlich, wenn nicht gar tötlich wirken. „Von Komplexithoden …“ weiterlesen

Komplexitäten entstehen aus Einfachheiten, sind aber schwer zu handhaben

Immer dann, wenn man es mit komplexen Problemen zu tun hat, wo also Menschen involviert sind, führen ganz detailliert definierte Prozesse häufig nicht zum Erfolg. Es darf nicht vorgeschrieben sein, was genau getan werden soll, sondern was mit diesen Prozessen erreicht werden soll. Es gibt kein Rezept zum Lösen komlexer Probleme.

Auf dem ersten Blick hört sich die im Titel postulierte Aussage vielleicht paradox oder zumindest eigenartig an. Ich werde in diesem Post ein wenig Licht in diese These bringen und Reflexionen auf Denk- und Handlungsschemata im Umgang mit komplexen Situationen geben.

Komplexitäten entstehen aus Einfachheiten …

Wir Menschen sind der festen Überzeugung, kommend aus einer mechanistisch-technokratischen Sicht, die im 17. Jahrhundert mit dem Aufblühen der Naturwissenschaften geweckt wurde, dass komplexes Verhalten oder komplexe Zusammenhänge stets aus komplexen Verfahrensanweisungen oder komplexen Teilen bestehen muss. Dass wir hier einem Irrglauben erlegen sind, möchte ich an einem Beispiel aus der Praxis belegen.

Es geht um das Fangen eines Balles, was ein sehr komplexer Vorgang ist. Würden wir als Ballfänger beginnen, diesen Vorgang in seine Einzelteile zu zerlegen, diese zu evaluieren und zu lösen und dann letzten Endes zu einem Algorithmus zu integrieren, welche das Verhalten abbildet, müssten wir nicht nur „Komplexitäten entstehen aus Einfachheiten, sind aber schwer zu handhaben“ weiterlesen