Stakeholder Engagement: Einführung in das Dialogic Change Model

Wie in meinem letzten Artikel versprochen, geht es nun in die Details des methodischen Vorgehens beim Wandel hin zu nachhaltigen Änderungen. Ich bekam dazu die dankenswerte Erlaubnis vom Collective Leadership Institute, die folgende Broschüre hier komplett wiedergeben zu dürfen:

Einführung in das Dialogic Change Model – DCM

Basierend auf seinen jahrelangen Erfahrungen mit diversen (internationalen) Stakeholder Dialogen und sektorübergreifenden Kooperationsprozessen hat  das Collective Leadership Institute ein Modell entwickelt, das die  Phasen  eines idealtypischen Stakeholder Dialogs beschreibt und die zugehörigen Anforderungen  erläutert.  Dieses sogenannte Dialogic Change Model (DCM) dient als Orientierung für Entwurf und Durchführung eines Stakeholder Dialogs,  ist jedoch nicht  als starrer Ansatz zu  verstehen. Vielmehr soll  es helfen, die Dynamik von Dialogprozessen erkennen und zu steuern, denn eine ergebnisorientierte Anwendung des Modells erfordert eine bedarfsorientierte  Anpassung der  Vorgehensweise an die Bedürfnisse des jeweiligen Dialogs.

Während der  Weiterentwicklung des Modells hat  sich die Aufteilung in vier Phasen als praktikabel erwiesen, um die Besonderheiten der   unterschiedlichen  Phasen  zu berücksichtigen. Stakeholder Dialoge werden erfolgreich, wenn man die Kernelemente jeder Phase strukturiert beachtet. So umfasst jede Phase drei  Elemente, die für die ergebnisorientierte und strukturierte Planung und Umsetzung eines Stakeholder Dialogs entscheidend sind.

dialog change model

Phase 1

In Phase 1 des DCM geht es darum, Energie und Motivation für eine bestimmte Veränderung freizusetzen und zu bündeln, um gemeinsam einen Prozess in Dialog und Kooperation  voranzubringen. Die Interessen der relevanten Akteure sowie ihre Kontexteinflüsse gilt es zu verstehen und so diese Akteure für eine Teilnahme an einem solchen Prozess zu gewinnen. Dafür ist es wichtig, sich den konkreten Kontext bewusst zu machen, in dem der Stakeholder Dialog stattfinden wird, und externe wie interne Faktoren zu kennen, die möglicherweise das Voranschreiten des Prozesses beeinflussen werden. Zudem muss eine Kerngruppe an Akteuren gebildet werden, die an bestimmten Stellen des Prozesses diesen unterstützt und weitere Interessenten findet. „Stakeholder Engagement: Einführung in das Dialogic Change Model“ weiterlesen

Vertrauen ist kein Aprilscherz! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 3)

Warum Vertrauen nicht leichtfertig geschenkt werden sollte und auch nicht bedingungslos. Wie Misstrauen und Kontrolle manchmal Vertrauen erst aufbauen können und was sie mit Vertrauen 4.0 zu tun haben.

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Im letzten Teil dieser Serie haben wir gelernt, dass Vertrauen Mut erfordert, weil es zwangsläufig Risiken impliziert. Und dass solches stets risikobehaftete Vertrauen in einer modernen und komplexen Welt kaum zu umgehen ist. Deshalb muss es System bekommen, durch kollektive Absprachen, durch stabile Institutionen und berechenbare Sanktionen verallgemeinert werden, damit die Risiken eines stets möglichen Vertrauensbruchs überschaubar bleiben. Die aber sollte man dennoch nicht verleugnen, sondern so vielen Menschen wie möglich bewusst machen – denn erst dann entsteht durchschauendes Vertrauen; Vertrauen das um seine Verletzlichkeit, seine Fragilität weiß. Erst mit einer derart fortgeschrittenen Form des Vertrauens können partizipative Organisationen dauerhaft überleben, können Erwachsene mit Erwachsenen auf Augenhöhe agieren.

Solches Vertrauen aufzubauen ist allerdings kein Pappenstiel. Denn die Bereitschaft zu vertrauen entsteht nicht im Handumdrehen oder über Nacht, sondern in der Folge sozialer Prozesse, die – ja, schon wieder! – viel zu komplex sind, um sie in jeder Hinsicht durchleuchten und durchschauen zu können. Und das Erschreckende dabei: Viel schneller als es aufgebaut ist, kann Vertrauen wieder verloren sein. Das wissen wir alle, aber es ist trotzdem sinnvoll, sich von Niklas Luhmann einmal erklären zu lassen, was die ungefähren Bedingungen der Möglichkeit von Vertrauen sind, wie und vor allem wann es wieder verloren gehen kann und warum Misstrauen dem Aufbau von Vertrauen durchaus zuträglich, ja sogar dessen Voraussetzung sein kann. Das ist Thema dieses dritten und vorletzten Teils unserer kleinen Vendetta gegen den Oldwork-Kater.

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Nachlese: Stakeholder Engagement –  Nachhaltigkeit weiterdenken, gemeinsame Ziele erreichen –

Ich habe letzte Woche an dem empfehlenswerten Seminar Stakeholder Engagement teilnehmen dürfen, von dem ich kurz berichten möchte. Das Seminar wurde angeboten vom Potsdamer Collective Leadership Institute, das sich mit Methoden befasst, wie Änderungen in gesellschaftlichen Strukturen nachhaltig bewirkt werden können, seien es Organisation wie Firmen, Regierungsinstutionen oder Nichtregierungsorganisationen.

Mit welchem Anliegen ging ich ins Seminar

Ich bin als Produktmanager mit weiteren Teammitgliedern in unserem Unternehmen im Gedankenaustausch mit vielen Stakeholdern, die mit unserer Software aus den unterschiedlichsten Perspektiven zu tun haben und ihren Bedarf daran formulieren. Unsere Herausforderung ist es daher, mit diesen Stakeholdern gemeinsam unsere Strategie zu schärfen, damit wir alle nachhaltig am Markt aktiv sein können. Um unsere Stakeholder beim Namen zu nennen: neben den Kunden und Partnern zählen innerhalb der OPTIMAL SYSTEMS die Vertriebsbeauftragten für die deutschsprachigen Länder und jener für den internationalen Bereich, die Berater, die die Software bei den Kunden projektbegleitend in die Produktion bringen, der Support, der die “Kühe wieder vom Eis” holt, die Entwicklung, die ihre technischen Aspekte voranbringen möchte. Alle diese Stakeholder haben ihre besonderen Ziele und fordern. So ist es wichtig, die Entscheidungen für und wider eine Anforderung so zu treffen, dass diese von allen Beteiligten gut nachvollzogen werden kann.

Praktische Arbeit an konkreten Projekten

Was das Seminar für mich so spannend machte, war die große Spannbreite der Projekte, mit denen sich die Teilnehmer beschäftigten. Denn durch die Variationen der Perspektiven wurde das Denken für mögliche Lösungen im Entscheidungsprozess immer wieder befeuert. So lernte ich u.a. durch praktische Arbeiten an unseren Projekt über eine Maßnahme des WWF in Afrika, in dem fünf Staaten durch Fördermittel der KWF eine Berichtsplattform erstellen, die zur Steuerung Zwecks Stabilisierung von Umwelt und Wirtschaft in ihren gemeinsamen Schutzgebieten rund im die Viktoriawassserfälle dienen soll. Ein Projekt der „Nachlese: Stakeholder Engagement –  Nachhaltigkeit weiterdenken, gemeinsame Ziele erreichen –“ weiterlesen

Vertraue und durchschaue! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 2)

Folge 2 der vierteiligen Serie: Dieses Mal geht es um den Mut, den Vertrauen voraussetzt. Um die Unvermeidbarkeit von Risiken. Und um die moderne Erscheinungsform Systemvertrauen und dessen Zukunft: Das durchschauende Vertrauen, essenziell für alle auf Selbstverwaltung und Partizipation zielenden Organisationen.
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Im letzten Teil hatten wir festgestellt, dass Niklas Luhmann und seine Überlegungen zu Vertrauen ein probates Mittel sein können, um den Oldwork-Kater zu verscheuchen, der sich manchmal einstellt, wenn die schönen neuen Ideen von einer gleichberechtigten, menschlicheren und gerade deshalb produktiveren und innovativeren Arbeitswelt von grimmigen Skeptikern zertrampelt werden wie junger Salat. Luhmann, so erfuhren wir, hält nämlich Vertrauen – und damit einen ‘weichen’ Faktor – für die entscheidende Zutat einer modernen Welt, die darauf angewiesen ist, in Zukunft immer mehr Komplexität zu bewältigen. Es geht nur mit Vertrauen, sagt Luhmann, und tendenziell brauchen wir immer mehr davon.

In dieser Folge gehen wir nun ans Eingemachte und schauen uns noch einmal genauer an, was die ‘riskante Vorleistung’ Vertrauen eigentlich bedeutet. Vertrauen hat es nämlich in sich. Vom Grundsatz her ist es riskanter als ein hochkompliziertes Finanzprodukt, das man erwirbt, in der Hoffnung damit Gewinn zu machen. „Vertraue und durchschaue! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 2)“ weiterlesen

Vertraue! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 1)

Eine Serie über Vertrauen und darüber, warum es für partizipative Organisationsformen handfeste Gründe auch jenseits der betriebswirtschaftlichen Rentabilität gibt.

Dieser Artikel erschien zuerst bei arbeit:morgen.

Liebe Leserin, lieber Leser,

vielleicht geht es Ihnen ja wie mir. Sie horchen auf bei Begriffen wie Partizipation am Arbeitsplatz, mitarbeitergeführten Unternehmen, Selbstorganisation, Unternehmensdemokratie oder ‘teal organization’. Sie haben schon deutlich mehr als einmal den Hashtag #ZukunftderArbeit oder wahlweise #ArbeitderZukunft und aus bloßem Interessen auch noch #Arbeiten40 in die Suche bei Twitter eingegeben und natürlich folgen Sie allen maßgeblichen Ikonen und Institutionen der Newwork-Szene. Sie waren bei Meetups, Open-Space-Konferenzen und Barcamps und haben fleißig versucht, sich zu vernetzen. Vielleicht haben Sie zu Hause sogar ein lebensgroßes Poster von Thomas Sattelberger im Flur hängen. Bestimmt aber ist Ihr Lieblings-Wirtschaftsmagazin die brand.eins. Und auf jeden Fall haben Sie den Film Augenhöhe gesehen, oder nicht? Sonst wird es aber Zeit! Aber wahrscheinlich waren ja auch Sie am 04. März bei einer der Premiere-Feiern der Fortsetzung ‘Augenhöhe-Wege’.

Und vielleicht haben Ihnen beide Filme auch so gut gefallen wie mir. Aber dann klingelt montags um 6:30 Uhr der Wecker und Sie stellen fest, dass Sie immer noch nicht bei einem mitarbeitergeführten Unternehmen oder einer demokratisch organisierten Behörde oder einem soziokratisch operierenden IT-Startup beschäftigt sind. „Vertraue! Mit Luhmann gegen den Oldwork-Kater (Teil 1)“ weiterlesen

Was wir von Wildgänsen über Teamwork lernen können …

Zunehmend wird festgestellt, dass Erfolg weniger auf der Fähigkeit zu konkurrieren als zu kooperieren beruht.

Blessgänse – Foto: Frank-Derer

1. EIN TEAM ERREICHT MEHR

Jede einzelne Gans, die mit ihren Flügeln schlägt, schafft damit Aufwind für die nachfolgenden Tiere. Wenn der Schwarm in V-Formation fliegt, ist der gesamte Aufwind um 71 Prozent höher, als wenn eine Gans allein fliegen würde.

ANWENDUNG: Gib nicht auf, Teil einer Herde zu sein und in Formation zu fliegen. Leute, die in dieselbe Richtung ziehen und dabei einen Sinn für Zusammenarbeit entwickeln, kommen schneller und leichter vorärts, als wenn sie sich alleine abmühen.

2. EIN TEAM BIETET SCHUTZ

Wenn eine Gans aus der Formation heraus fällt, fühlt sie plötzlich den
stärkeren Luftwiderstand. Dann reiht sie sich sehr schnell wieder in die Formation ein, um den Vorteil des Aufwindes zu nutzen.

ANWENDUNG: Ein Team zieht die Schwächeren mit und hilft bei Versagen
wieder zurecht.

3. EIN TEAM BRAUCHT LEITUNG

Wenn eine Leitgans ihre Aufgabe erfüllt hat, rotiert sie zurück in die Formation und eine andere Gans fliegt an der Spitzenposition. Offensichtlich geschieht dieser Wechsel ohne jeglichen
Konkurrenzkampf.

ANWENDUNG: Die schwere Aufgabe der Leiterschaft erfordert ergänzende
Unterstützung. Wie die Wildgänse hängen auch wir im Blick auf unsere
Fertigkeiten, Begabungen und Talente voneinander ab. Dabei ist Rivalität
völlig unangebracht.

4. TEAMMITGLIEDER BRAUCHEN ERMUTIGUNG

Die Gänse, die in der Formation fliegen, schreien um die vorne fliegenden
Tiere zu gleich bleibender Geschwindigkeit zu ermutigen.

ANWENDUNG: Wir müssen darauf achten, dass unser “Schreien” wirklich
als Ermutigung ankommt. Gruppen, in denen Ermutigung Raum hat, sind
erfolgreicher. Wir sollten danach streben, dass unser “Geschrei” ermutigende Wirkung hat.

v5. EIN TEAM LEISTET BEISTANDv

Wenn eine Gans krank oder verwundet wird, scheren zwei andere
Gänse aus der Formation aus und geleiten sie zu Boden, helfen ihr und
beschützen sie. Sie bleiben bei der kranken Gans, bis sie wieder weiterfliegen kann. Dann versuchen sie, die frühere Formation wieder zu erreichen oder starten zusammen zu einer anderen.

ANWENDUNG: Wenn wir so viel Gemeinsinn hätten wie die Wildgänse, würden wir einander in Krisen ebenso beistehen wie in guten Zeiten.

FundstelleGemeindegründung Nr . 74 , 2/03

Darin: Diese allegorischen Gedanken haben wir im Internet entdeckt, ohne dass wir ein Copyright ausfindig machen konnten. Sollten wir unbeabsichtigter Weise dennoch ein Copyright verletzt haben, so bitten wir um Entschuldigung.

Die Zähmung der Macht: das SK-Prinzip

Ein Verfahren, dass nicht mehr Parteien gegeneinander stellt und so anstelle von Gewinnern und dagegen agierenden Verlierern zu gemeinsamen getragenen Lösungen führt.

Foto: Momentaufnahme des folgenden Videos “Online Konsensieren

Auf Business Konsens ist ein Video zu finden, das am Bespiel der Entscheidungsfindung zu einer Klettertur darstellt, wie anstelle der demokratischen Mehrheitsentscheidung das Konsensieren auf Basis von Widerständen zu harmonischeren Lösungen führt. Es wird zudem am Anfang dargestellt, welcher Fehler in unserem Parteiensystem steckt, in dem sich die Parteien gegenseitig bekämpfen, um am Ende die Mächtigeren zu werden. Auch diese Zusammenhänge machen deutlich, welche Potentiale im SK-Prinzip stecken:

Konfliktfrei entscheiden in Gesellschaft und Politik

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Kompetenzschulung ist Affen-Dressur!

Massenhaft werden Zirkustiere dressiert, die kooperativ sein sollen, ohne an den Wert Kooperation zu glauben.

Stärken sollen aber nicht anstrengend sein, sondern leicht fallen. Deshalb docken sie immer harmonisch an Emotionen an und werden stark und stärker, wenn sie Werten entsprechen. Aber was, wenn das berufliche Umfeld etwas Anderes erwartet? Dann droht die Kompetenzschulung! Frauen, die sich für Führungspositionen bewähren sollen, werden in solchen Trainings Schritt für Schritt umgemodelt und zum Affen gemacht. Sie sollen beispielsweise „Biss entwickeln“. Das üben sie in Rollenspielen und werden dadurch vielleicht im Moment auch „besser“ im Sinne des erwünschten Verhaltens. Aber nicht dauerhaft! Und zum Wohlbefinden trägt das schon gar nicht bei.

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Führung 3.0 – autokratisch, kooperativ und visionär

Führung 3.0 besteht darin, dass mit jedem Erklimmen einer der im Folgenden beschriebenen Stufen, eine Organisation wirtschaftlicher wird und dabei gleichzeitig die Mitarbeiter mehr Freude verspüren werden. Sie sind emotional an die Visionen der Firma gekoppelt.

Der Großteil der heutigen Unternehmen wird mit einem ausschließlich autokratischen, materiell-orientierten Fokus geführt. Der Intelligenz Quotient (IQ) bildet das exklusive Zentrum des Handelns.

Strömungen der kooperativen Unternehmensführung erweitern seit Jahrzehnten dieses rein auf Gewinnmaximierung, lineares Wachstum und Besitzstand ausgerichtete Denken. Die Forderungen nach mehr sozialer und emotionaler Intelligenz (EQ) von Führungskräften sind Ausdruck dieser Entwicklung.

Nachhaltig in die ganzheitliche Balance kommt die Unternehmensführung erst durch die Integration der spirituellen Intelligenz (SQ). Die Methode der Intuition (siehe auch  [1]) bietet den Zugang zur Erkenntnis der tieferliegenden Identität und einer authentischen Vision in Harmonie mit dem gesamten Planeten.

Diese Ganzheit zeigt sich in den drei Hauptströmungen von Führung: autokratisch, kooperativ und visionär, entsprechend der alten Weisheit über die Ganzheit von Körper – Seele – Geist.

Eine ganzheitliche Transformation in den Standard Führung 3.0 erfolgt über sieben Entwicklungsstufen der Unternehmensführung: „Führung 3.0 – autokratisch, kooperativ und visionär“ weiterlesen

Über die Mythen der Konkurrenz

Wer sich einer Beschäftigung oder Beziehung ganz hingibt, braucht keine Konkurrenz, um eine gute Leistung zu erzielen. Eine Sache gut machen zu wollen und besser sein zu wollen als andere, sind zwei grundverschiedene Dinge.

Die Auguren unserer Wirtschaft tragen die Konkurrenz wie eine Monstranz vor sich her. Ohne Konkurrenz keine Motivation fortzuschreiten, so tönt es seit ich denken kann. In den letzten Jahren sehen wir aber vermehrt Firmen zumindest in ihrer inneren Organisation auf Kooperation zu setzen. Neudeutsch hören wir auch von Collaboration. Aber auch die Zusammenarbeit mit den Kunden kommt mittels Open Innovation voran. Stehen wir vor einem Paradigmenwechsel? Sehen wir eine Verlagerung des Schwerpunkts, weg vom Konkurrieren hin zum Kooperieren?

Konkurrenz und Kooperation

Klar scheint, dass im Menschen beide Veranlagungen für das Überleben angelegt sind. Während die Konkurrenz für die Fortpflanzung wichtig ist und sich dabei das Imponieren zur Darstellung von Fitness für die Partnerwahl bemerkbar macht[1], dient die Kooperation dem Überleben der Gruppe, indem Lösungen zur Minimierung von Gefahren gemeinsam erarbeitet werden.

Kooperation muss einen Vorteil haben, denn sonst wären die Einzeller wohl nie auf die Idee gekommen, sich zu so komplexen Wesen wie dem Menschen zusammenzuschließen. Zumindest, wenn wir vom Ansatz der Evolution ausgehen. Wenn wir der Idee der Holons folgen[2], so müsste sich am Ende die Menschheit als Gesamtorganismus verstehen. Wie sich in unserem Körper nicht die Zellen gegenseitig bekämpfen – nur der Krebs tut dies und führt bekanntlich ungebremst zum Tod – sollten wir Individuen auch in der Lage sein, uns gemeinsam um das Überleben des Gesamtkörpers zu kümmern. Technisch sind wir dazu längst in der Lage, nur fehlt mir noch der Schritt des pubertierenden Menschen in sein Erwachsensein auszustehen.

Mythen der Konkurrenz nach Christian Felber

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