Blinder Optimismus

Optimismus ist sicher unerlässlich für Führungskräfte, aber wie bei allem gilt auch hier die Regel von Paracelsus: „Die Dosis macht das Gift.“ Blinder und somit unrealistischer Optimismus trivialisiert die zu bewältigenden Aufgaben, negiert die Möglichkeit des Scheiterns und demotiviert die Mitarbeiter.

Das Gegenteil von gut ist gut gemeint.
Kurt Tucholsky

Das Projekt tiefrot, hektischer Aktionismus und Taskforces haben schon lange die geordnete Arbeit abgelöst, aber das Management betont bei jeder Gelegenheit: „Wir schaffen das!“. Die Mitarbeiter, welche die Probleme ja genauestens kennen, sind dann einerseits fassungslos über so viel Naivität und Weltfremdheit. Andererseits sind sie demotiviert und enttäuscht, weil in der gut gemeinten Botschaft (beabsichtigt oder nicht) mitschwingt: „Das ist doch nicht so schwer. Stellt euch nicht so an!“

The basis of optimism is sheer terror.
Oscar Wilde

Unrealistischer Optimismus ist wie das Pfeifen im dunklen Wald, eine Beruhigung der verängstigten Managerseele. Was nicht sein darf wird schöngeredet. Das Scheitern wird so lange negiert bis das tote Pferd zu riechen beginnt und manchmal sogar noch lange darüber hinaus. Alles auf dem Rücken der Beteiligten, die schon lange nicht mehr an dieses Todesmarsch-Projekt glauben, dafür aber umso mehr angetrieben werden.

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Modernes Projektmanagement: Eine Frage der Haltung

Wichtiger als Effizienz ist daher die Effektivität, also das Finden der richtigen Lösungen zum richtigen Zeitpunkt und das Treffen der richtigen Entscheidungen in komplexem Umfeld. Im Vordergrund steht das Erkennen und Lösen von komplexen Fragestellungen im Team. Die Aufgabe des Projektmanagers ist es, als Coach das Team zur kreativen Bewältigung der Herausforderungen zu befähigen und zu führen.

Die (sogenannte) wissenschaftliche Betriebsführung von Frederick Winslow Taylor External Link hat das Projektmanagement seit Beginn des 20. Jahrhunderts bis in die heutige Zeit deutlich geprägt. Projekte sind heute noch oft Zwei-Klassen-Systeme: Wenige managen, der Rest führt aus, erledigt operative Arbeiten. Unverkennbar die Parallele zur Organisation von Großunternehmen, insbesondere in der Industrie, was die Bezeichnung industrielles Projektmanagement nahelegt. Das vorrangige Ziel industriellen Projektmanagements ist – gemäß der Ausrichtung modernen, industriellen Managements – die Effizienz. Das funktioniert aber nur dann gut, wenn die Komplexität im Unternehmens- bzw. Projektumfeld so gering ist, dass die Kreativität der planenden Klasse ausreicht, um die auftretenden Hindernisse zu bewältigen. Die Abkehr vom klassischen Management im Zeitalter der globalen Kompetenzgesellschaft External Link läutet auch für das moderne Projektmanagement von heute das postindustrielle Zeitalter ein.

Was hat sich verändert in der Projektarbeit, dass es gerechtfertigt erscheinen lässt, vom Zeitalter des posttayloristischen, postindustriellen Projektmanagements zu reden? Größe? Großprojekte gab es schon vor der Begründung vom Projektmanagement als standardisierter Disziplin. Rollierende Planung haben wir auch in früheren Dekaden praktiziert.Bemerkbar macht sich eher der mit der Globalisierung einhergehende strukturelle Wandel External Link: Immer mehr Menschen arbeiten zu einem immer größeren Anteil ihrer Zeit als Wissensarbeiter. Insofern besteht der Projektgegenstand zu einem immer größeren Anteil aus Wissensarbeit und die Menschen im Projekt sind zunehmend Wissensarbeiter. Um diesem Wandel Rechnung zu tragen, braucht es neue Managementansätze mit passenden Methoden, Theorien, Techniken und Werkzeugen – und der Weg dorthin ist gepflastert mit Experimenten. Statt blindem Vertrauen in Standards mit nicht zu Ende gedachten Wurzeln und in Methoden, die dem zu lösenden Problem nicht passen, sind in diesem Übergang ins Kompetenzzeitalter External Link, zunächst Experimentierfreude und Mut zum Risiko gefragt. Aber mehr noch der Wille, an den Erfahrungen von anderen zu partizipieren und gemeinsam Erkenntnisse zu gewinnen (vgl. Experimentelles Projektmanagement External Link).

Eine Frage der Haltung

»Individuals and interactions over processes and tools« heißt es im Agilen Manifest von 2001. Man kann das interpretieren als Abkehr vom tayloristischen Weltbild, in dem Menschen maschinengleich eingesetzt und behandelt werden. „Modernes Projektmanagement: Eine Frage der Haltung“ weiterlesen

Wandel der Projekt-Zeit: von der Arbeit im System zur Arbeit am System?

Kein Zweifel besteht an der Notwendigkeit Projekte durchzuführen. Jedenfalls in dem Sinne, dass es neben den regelmäßigen, wertschöpfenden Tätigkeiten einer Organisation, der Arbeit im System, Tätigkeiten und Vorhaben geben muss, welche die Organisation verbessern, anpassungsfähig und letztendlich überlebensfähig machen, die Arbeit am System. Beides muss in einer gesunden Organisation in ausgewogenem Maße vorhanden sein, geplant und ausgeführt werden. Im momentanen Übergang ins Wissenszeitalter verlagert sich allerdings der Schwerpunkt von der Arbeit im System zur Arbeit am System, also von regelmäßiger Tätigkeit zur Projektarbeit. Die Ausnahme wird zur Regel, die kontinuierliche Veränderung zur überlebensnotwendigen Pflicht. Nicht umsonst räumen Unternehmen wie Semco, Google oder Gore genau für diese Arbeit am System ihren Mitarbeitern mehr oder weniger große Spielräume ein.

Näheres im meinem Artikel Ist das Kunst oder kann das weg?

Das Ende des Managements

Immer wieder reden und denken wir in Projekten. In den Unternehmen wie im Leben. Und sehen, wie die Projekte scheitern. Eins nach dem Anderen. Immer mehr. Es gibt kaum mehr ein Projekt, dass in “time & budget” das gewünschte Ergebnis liefert. Und selbst wenn mal durch Zufall das gewünschte Ergebnis erreicht zu sein scheint, löst dieses das ursprüngliche Problem nicht.

Noch schlimmer:

Viele Unternehmen stecken ihre gesamte geplante Dynamik in eine Menge von einzelnen Projekten. Für die sie sich nach komischen Kriterien entscheiden. Oft setzen sich die lautesten Protagonisten durch. Die konkurrieren dann gegeneinander und machen gelegentlich sich und ihre Projekte eventuell sogar noch gegenseitig schlecht.

Die meisten dieser Projekte scheitern dann. Oft vorhersagbar und mit wesentlichem Schaden. Und das Schlimmste – jeder weiß, dass es so nicht funktioniert. Aber das wird ignoriert. Zwar wird der Druck auf die Beteiligten erhöht, aber letztendlich werden die Scherben unter den Teppich gekehrt. Denn man schadet sich ja auch selber, wenn man zu gibt, dass das eigene Projekt gescheitert ist.

Und oft erscheint es wie ein Wunder, dass diese Unternehmen trotz ihrer vielen gescheiterten Projekte ganz gut weiter leben.

Was lernen wir daraus? „Das Ende des Managements“ weiterlesen