Zukunftsfähigkeit: Es reicht nicht, zu wissen

Wer mutig ist und an der Zukunftsfähigkeit arbeitet, ist eingeladen, neu zu denken, neu zu entscheiden und neu zu handeln.

The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence―
It is to act with yesterday’s logic.

Peter Drucker

Wie geht Zukunft? Wie wird man zukuntfsfähig? In Zeiten voller Verunsicherung und Wandel erleben wir in sehr vielen Organisationen neben dem Wunsch nach Erneuerung vor allem eins: Widerstand. Sobald die Unternehmen merken, dass etwas wirklich Neues kommt, kommt eine Liste mit Einwänden.

Mit diesem „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“ Denken kommen wir nicht weiter.

Das mit dem Fisch

Gern wird behauptet, die Mitarbeiter seien schuld, weil sie Widerstand gegen Veränderungen leisten. Doch seien wir mal ehrlich: wie würde jeder von uns reagieren, wenn man uns a) nicht in die Planung der Veränderung einbezieht und b) uns nicht die Rahmenbedingungen schafft, in denen wir uns für die Veränderung begeistern können?

Ein Hund kann die Angst bekanntlich riechen. Ein Mitarbeiter nimmt die Angst seiner Führungskraft genau so sicher wahr. So lange das Management die „wasch mich aber mach mich nicht nass“ Strategie fährt, transportiert es seine eigene Angst in die Kommunikation und ist somit kontraproduktiv für die Veränderung.

„Der Fisch stinkt vom Kopfe her“ – sagt man dazu bei uns im Norden.

Streicheleinheiten

Was in den meisten Veränderungsprojekten zu kurz kommt, ist das Anerkennen des bereits Erreichten. Weil jahrelang propagiert wurde, man müsse nur eine gute Vision haben, guckt kaum einer wertschätzend auf den Status Quo. Zukunftsfähigkeit resultiert ganz sicher nicht aus Innovationen allein, Zukunftsfähigkeit braucht einen Rückgrat, der in der Vergangenheit gebildet wurde.

Und weil nun diese Erkenntnis schon mehrere „Zukunftsfähigkeit: Es reicht nicht, zu wissen“ weiterlesen

Wieviel Arbeit braucht der Mensch?

Der Titel, zu dem ich hier ein paar Überlegungen vortragen soll, ist gut gewählt, denn er bringt mit nicht mehr als fünf Worten die vollkommene Absurdität unserer Arbeitsverhältnisse auf den Begriff. In früheren Zeiten, als unsere Ahnen noch das zum Leben Notwendige zusammenjagten und -sammelten, war diese Frage leicht beantwortet, wenn sie sich denn überhaupt stellte: Man musste so lange ‚arbeiten‘ bis man satt zu essen hatte. Es wäre vollkommen sinnlos, ja sogar in höchstem Maße existenzgefährdend gewesen, wenn man versucht hätte, ein Mehr zu erwirtschaften durch mehr Arbeit; denn ihr Dasein konnten unsere frühen Vorfahren nur sichern, wenn sie sich ihre Beweglichkeit erhielten, unbehindert von einem Ort zum andern ziehen konnten, um das Lebensnotwendige zu finden. Weder Besitz noch Vorsorge waren dem Selbsterhalt zuträglich. Tragbarkeit, portability, nicht Besitz und Vorrat, war darum der höchste Wert. Jeder Besitz war beschwerlich.

Es wird von  Anthropologen glaubhaft versichert, dass die Jäger- und Sammlerinnen- Kulturen in vorkolonialer Zeit, also bevor ihnen ihr traditionelles Wandergebiet  streitig gemacht wurde, nicht mehr als zwei bis fünf Stunden täglich für ihre Existenzsicherung aufwenden mussten. Die übrigen Stunden des Tages standen für Palaver, Schlaf und Gelage zur Verfügung.

WIEVIEL ARBEIT BRAUCHT DER MENSCH _ Noch in der bäuerlichen, sesshaften Lebensweise ist die Frage danach, wie viel Arbeit der Mensch braucht, offenkundig verrückt. Arbeit braucht man nicht, die hat man, und das einzige was über sie zu sagen ist, ist, dass sie getan werden muss. Arbeit ist nicht Gegenstand des Begehrens, sondern das Mittel, das dazu taugt, sein Dasein zu fristen. Sie ist ein notwendiges Übel oder einfach nur notwendig, und sie wird vom Winter, vom Feierabend und Festtag unterbrochen. Das Gegenstück der Arbeit ist also die Muße. „Wieviel Arbeit braucht der Mensch?“ weiterlesen

Stakeholder Engagement: Einführung in das Dialogic Change Model

Wie in meinem letzten Artikel versprochen, geht es nun in die Details des methodischen Vorgehens beim Wandel hin zu nachhaltigen Änderungen. Ich bekam dazu die dankenswerte Erlaubnis vom Collective Leadership Institute, die folgende Broschüre hier komplett wiedergeben zu dürfen:

Einführung in das Dialogic Change Model – DCM

Basierend auf seinen jahrelangen Erfahrungen mit diversen (internationalen) Stakeholder Dialogen und sektorübergreifenden Kooperationsprozessen hat  das Collective Leadership Institute ein Modell entwickelt, das die  Phasen  eines idealtypischen Stakeholder Dialogs beschreibt und die zugehörigen Anforderungen  erläutert.  Dieses sogenannte Dialogic Change Model (DCM) dient als Orientierung für Entwurf und Durchführung eines Stakeholder Dialogs,  ist jedoch nicht  als starrer Ansatz zu  verstehen. Vielmehr soll  es helfen, die Dynamik von Dialogprozessen erkennen und zu steuern, denn eine ergebnisorientierte Anwendung des Modells erfordert eine bedarfsorientierte  Anpassung der  Vorgehensweise an die Bedürfnisse des jeweiligen Dialogs.

Während der  Weiterentwicklung des Modells hat  sich die Aufteilung in vier Phasen als praktikabel erwiesen, um die Besonderheiten der   unterschiedlichen  Phasen  zu berücksichtigen. Stakeholder Dialoge werden erfolgreich, wenn man die Kernelemente jeder Phase strukturiert beachtet. So umfasst jede Phase drei  Elemente, die für die ergebnisorientierte und strukturierte Planung und Umsetzung eines Stakeholder Dialogs entscheidend sind.

dialog change model

Phase 1

In Phase 1 des DCM geht es darum, Energie und Motivation für eine bestimmte Veränderung freizusetzen und zu bündeln, um gemeinsam einen Prozess in Dialog und Kooperation  voranzubringen. Die Interessen der relevanten Akteure sowie ihre Kontexteinflüsse gilt es zu verstehen und so diese Akteure für eine Teilnahme an einem solchen Prozess zu gewinnen. Dafür ist es wichtig, sich den konkreten Kontext bewusst zu machen, in dem der Stakeholder Dialog stattfinden wird, und externe wie interne Faktoren zu kennen, die möglicherweise das Voranschreiten des Prozesses beeinflussen werden. Zudem muss eine Kerngruppe an Akteuren gebildet werden, die an bestimmten Stellen des Prozesses diesen unterstützt und weitere Interessenten findet. „Stakeholder Engagement: Einführung in das Dialogic Change Model“ weiterlesen

Anleitung zur Artgerechten Menschenhaltung im Unternehmen

Nur wenn Arbeit Selbstverwirklichung ist statt Pflicht, kann man mit Leichtigkeit kontinuier­lich gute Ergebnisse erbringen. Freude statt Druck macht Verantwortung attraktiv, denn die Möglichkeit zum Selbstausdruck verleiht die höchste Effizienz. Die Lösung einer selbstgestellten Aufgabe oder die Überwindung von Widerständen ist dann mit Lust verbunden. Ohne dies wirkt alles Motivieren nur noch demotivierender.

Prof. Dr. Dr. Wolfgang Berger (Bild: Wikipedia)
Prof. Dr. Dr. Wolfgang Berger (Bild: Wikipedia)

Artgerechte Tierhaltung dürfte den Meisten ein erstrebenswertes Ziel sein – aber artgerechte Menschenhaltung? Was ist das überhaupt: Artgerecht? Wir können es übersetzen mit „der Natur des betreffenden Lebewesens entsprechend“. Der Autor Prof. Dr. Dr. Wolfgang Berger ist ein renommierter Wirtschaftsautor, Philosoph und Ökonom. Er ist u.a. einer der ersten Kritiker unserer Finanzorganisation. Und Unterstützer der Initiative WirtschaftsDemokratie. Schauen wir uns also an, was er uns in seinem Buch Anleitung zur Artgerechten Menschenhaltung: Mehr Freude, Farbe und Freiheit im Beruf zu sagen hat:

Beobachtung

Viele Mitarbeiter leiden darunter, dass sie nicht wirklich wissen, was von ihnen erwartet wird, dass ihre Vorgesetzten sich nicht für sie als Mensch interessieren, dass sie eine Position ausfüllen, die ihnen nicht liegt, und dass ihre Einsichten im Unternehmen kein Gewicht haben.

Erkenntnis „Anleitung zur Artgerechten Menschenhaltung im Unternehmen“ weiterlesen

Wirtschaft und Demokratie – drei Bücher

Wird überhaupt noch darüber gestritten, ob das Ziel eines Unternehmens maximaler Gewinn sei oder seine gedeihliche Existenz als Sozialgebilde?

Inzeuch_300dpi_cmyk mancher Arbeitsumgebung wird darüber nicht einmal gesprochen – darauf deuten zumindest Studien wie der Gallup Engagement Index hin, die Andreas Zeuch am Anfang seines Buches „Alle Macht für niemand“ heranzieht. Sie besagen, dass ca. 20 % der Mitarbeiter innerlich gekündigt haben bzw. „Dienst nach Vorschrift“ schieben.

Während des vergangenen Jahrzehnts seien den Unternehmen dadurch jährlich im Mittel etwa 100 Milliarden € verloren gegangen, rechnet Zeuch vor. Quelle der Unlust und ihrer Folgeschäden – darüber sind fast alle Autoren in den drei hier vorgestellten Bücher mit ihm einig – ist meist der Mangel an Eigenverantwortlichkeit und Mitbestimmung der Beschäftigten. Der Sinn ihrer Tätigkeit hat wenig oder nichts mit eigenen Intentionen zu tun, er geht über den schieren Gelderwerb kaum hinaus, die Strukturen sind hierarchisch – oft wird so vor allem die Verantwortungslosigkeit organisiert. Was daraus wird, zeigt das Beispiel VW – es gibt zahllose andere. „Wirtschaft und Demokratie – drei Bücher“ weiterlesen